выделяют такие виды потоков протекающих в системе предприятия между функциями бизнес процессов как

Классификация бизнес-процессов организации

Виды процессов

Большинство руководителей совершенно не задумываются о бизнес-процессах. И это вполне естественно. Хотят они того или нет в их бизнесе процессы происходят постоянно: процессы маркетинга и продаж, производственные процессы, процессы закупки и логистики, финансовые процессы. Чем крупнее бизнес, тем большее количество процессов происходит в единицу времени и тем острее становится вопрос регламентации таких процессов. Особенно это становится актуальным если компания решает произвести их автоматизацию.

Хаос невозможно автоматизировать. Автоматизация хаоса приводит к еще большему хаосу. Дм.Потапенко

Давайте представим, что наша компания это организм в котором происходят множество бизнес-процессов. Наша компания занимается оптовой и розничной торговлей. Компания небольшая — всего несколько человек. Клиенты приезжают в офис компании, небольшой склад находится в том же здании что и основной офис.

Мы только что описали процесс продажи товара постоянному покупателю и этот процесс можно представить в виде 3 шагов:

Схематически это выглядит так:

Только что мы с вами описали сквозной бизнес-процесс.

Сквозной (или межфункциональный) бизнес-процесс — бизнес-процесс, полностью или частично включающий деятельность, выполняемую структурными подразделениями организации, имеющими различную функциональную подчиненность.

Рассмотрим процесс обслуживания клиента или, другими словами, процесс сбыта. С одной из точек зрения можно отнести к этому процессу следующие виды деятельности:
— анализ рынка (отдел маркетинга);
— анализ заявки клиента и подготовка договора (отдел сбыта);
— согласование договора (юридический отдел);
— анализ возможностей производства (производственный отдел);
— расчет плановой себестоимости заказа (планово-экономический отдел);
— анализ состояния расчетов с клиентом (финансовый отдел);
— мониторинг состояния заказа в производстве (отдел сбыта);
— отгрузка готовой продукции (склад);
— фактурирование (бухгалтерия);
— и проч.
Таким образом, рассматриваемый сквозной процесс будет включать деятельность, выполняемую в следующих подразделениях: отдел маркетинга, отдел сбыта, юридический отдел, производственный отдел, планово-экономический отдел, финансовый отдел.

Внутри сквозного процесса находятся подпроцессы, которые находятся в каждом шаге сквозного процесса. И этих подпроцессов есть свои участники: продавец и клиент, бухгалтер и клиент, кладовщик и клиент. Каждый из участников совершает определенный набор действий которые приводят к определенному результату.

Вложенный бизнес-процесс (подпроцесс) — cамостоятельный бизнес-процесс, инициируемый в ходе выполнения некоторого родительского бизнес-процесса.

Сами по себе подпроцессы «висят в воздухе» и без понимания того на каком они находятся месте в сквозном процессе у них нет привязки к результату деятельности компании. Многие руководители не понимают этого и зацикливаются исключительно на части процессов которые происходят в их подразделениях тем самым укрепляя межфункциональные барьеры внутри организации.

Только что мы рассмотрели классификацию процессов по их видам, теперь же давайте перейдем к классификации по их категориям.

Категории процессов

Категория процесса определяется по его цели и добавочной ценности создаваемой в ходе процесса.

Для определения категории процессов можно пользоваться разными подходами:

Для определения того к какой категории относится наш процесс надо ответить на 3 вопроса:

По ответам на эти вопросы можно выделить три категории процессов: основные, вспомогательные и управления

Теперь давайте дадим определение того, кто является клиентом процесса и каким (внешним или внутренним)

Клиент (потребитель) процесса — субъект использующий результаты процесса. Для клиента процесса важно качество, стоимость и время предоставления результата

Внешние клиенты рассматриваются по отношению к организации в целом, при этом ими являются не только потребители ее продукции или услуг. Можно выделить пять основных групп лиц, которые заинтересованы в том, что деятельность организации была успешной:

Внутренними клиентами процесса являются подразделения (исполнители процессы) использующие результат выполнения (выход) процесса

Основные бизнес-процессы

Основные бизнес-процессы — это процессы зарабатывания денег. Без этих процессов нет бизнеса. Такие процессы могут совершаться разными центрами финансовой ответственности, в том числе и центрами затрат.

Основные процессы направлены на производство товаров и услуг для конечного потребителя, т.е. именно для того, кто в итоге покупает и использует результаты процесса. Основные процессы создают добавочную стоимость. Результат процесса (его продукт) добавляет ценность конечному продукту. К примеру, помимо непосредственно производства, нам необходимо еще “упаковать” жидкость для мыльных пузырей так, чтобы это понравилось клиенту. Упаковка добавляет ценность продукту, а значит, данный процесс является основным.

Каждый основной бизнес-процесс можно рассматривать как решение определенной задачи или проблемы клиента. Но как определить является ли процесс основным? Для этого есть несколько критериев:

Пример процесса «Отгрузка товара клиенту с отстрочкой платежа»

Вспомогательные бизнес-процессы

Вспомогательные бизнес-процессы необходимы для обеспечения нормальной и стабильной работы основных бизнес-процессов. Эти процессы не только помогают бизнесу зарабатывать деньги, но и способствуют наведению в нем порядка. Но вспомагательные процессы — это всегда издержки и их необходимо оптимизировать для повышения рентабельности бизнеса. Таких процессов в компании может быть очень много и их нужно научиться видеть.

К таким процессам можно отнести:

Все эти процессы клиент не готов оплачивать, потому что они ему не нужны, а нужны лишь самому предприятию. Однако без них оно существовать не способно.

Например, бухгалтерия есть в каждой компании, однако она не создаёт никакой ценности для клиента. Тем не менее, услуги бухгалтеров потребуются для того, чтобы предприятие могло нормально работать и производить свои основные ценности.

Критерием выделения вспомагательного процесса может являться использование результатов этого процесса многими подразделениями и процессами. Вспомагательные процессы не являются в организации менее важными и второстепенными. И при этом надо помнить что разделение на основные и вспомогательные тоже может быть достаточно условным.

Процессы управления

Эта группа бизнес-процессов необходима для принятия и реализации управленческих решений, а также для управления ресурсами компании. Эти процессы менее очевидны чем основные и вспомагательные.

Выделение в качестве объектов описания процессов управления требует измерения их эффективности и результативности. Но для большинства организаций (до 300-500 сотрудников) выделение таких процессов будет нецелесообразным и большинство таких процессов будут выступать в роли вспомагательных.

Выводы

Классификация бизнес-процессов на предприятии важна по нескольким причинам:

В рамках устоявшейся практики принято выделять основные, вспомогательные и процессы управления.

Основной процесс – процесс, преобразующий ресурсы для создания продукта, который используется внешними потребителями.

Вспомогательный процесс – процесс, поставляющий на вход других процессов обеспечивающие ресурсы.

Процесс управления – процесс, поставляющий на вход других процессов ресурсы по управлению.

Источник

Классификация бизнес-процессов. Понятие и виды бизнес-процессов

3. Управляющие – HR, корпоративное управление, управление качеством и т.п.:

В некоторых источниках данную классификацию называют и описывают как структурные бизнес-процессы. Во главе угла – корпоративная структура.

Другие классификации бизнес-процессов

Процессы можно группировать по степени их сложности:

Виды бизнес-процессов по принципу иерархии:

Что такое бизнес-процесс

С понятием бизнес-процесса в источниках просто беда: универсальной и понятной формулировки нет. Дошло до того, что многие авторы попросту избегают таких объяснений и делают вид, что и так вся ясно – по умолчанию. Такая тактика – не самый плохой вариант, потому что изобретение собственных альтернативных формулировок вроде «бизнес сущности» может внести хаос и беспорядок в непростой процессный подход и все, что с ним связано. С учетом сказанного выше, определения основ бизнес-процесса следующие:

Процесс – продвижение, течение, ход событий. Это превращение «входа» в «выход».

Бизнес-процесс – фиксированная на носителе последовательность действий людей в коллективе для анализа, регламентации и оптимизации.

Неотъемлемой частью общего определения являются чрезвычайно важные детали, их можно назвать основными характеристиками бизнес-процесса:

Процессы создания ценностей для клиентов

Первый признак основных бизнес-процессов – то, что они создают основные доходы компании. Они генерируют ценность для внешнего клиента. Если раньше в качестве основного процесса рассматривали единую цепочку создания продукта компании, то сейчас картину основных процессов видят намного шире. К этой группе процессов теперь относят:

Вспомогательные бизнес-процессы

Иногда бывает трудно решить, к какому виду по классификации относятся некоторые бизнес-процессы. Например, управление человеческими ресурсами включает в себя несколько сложных компонентов. Процесс найма новых сотрудников – чисто внутренний. Что же касается обучения и развития сотрудников, эти процессы напрямую связаны с управляющими стратегическими инициативами. Залог успеха в грамотной дифференциации процессов – правильная и подробная организационная структура.

Управляющие процессы

Входом в управляющие процессы чаще всего являются данные внутренних и внешних отчетов. Для них есть своя собственная классификация бизнес-процессов. Их можно разделить на две большие группы:

Управляющие процессы – единственный вид процессов, к которым можно применить типовую структуру. Модель процесса одна и та же, а объекты управления – разные: это может быть управление персоналом, управление финансами, управление планированием и т. д. Что же касается типовой модели управляющих бизнес-процессов, то она следующая:

Зачем огород городить, или Суть процессного управления

Зачем описывать то, что и так все хорошо знают? Этот вопрос в сочетании с тяжелым вздохом чаще всего звучит в отделах в начале реализации процессного подхода. Выгоды и аргументы за внедрение процессного менеджмента известны и весьма ощутимы. Бизнес-процессы нужно описывать, анализировать и оптимизировать для:

Самым лучшим вариантом реализации процессного менеджмента является работа собственными силами. Главное – верить в свои силы и работать вдумчиво и не спеша, в таких вещах скорость не обязательна.

О типовых процессах

В каждой организации, вне зависимости от ее профиля, можно насчитать несколько десятков последовательных цепочек действий. Поэтому без классификации бизнес-процессов не обойтись. Другой вопрос – как группировать действия и операции, происходящие в организации, чтобы все было логично и понятно. В этом хорошо помогли бы модели типовых процессов, с помощью которых можно было бы прописать все производственные и административные последовательности.

Но, к сожалению (а может быть, к счастью), типовых процессных моделей практически не существует. Даже для компаний в одной и той же отрасли со схожими производственными циклами типовые бизнес-процессы (такие иногда предлагаются на консалтинговом рынке) никаким образом не будут соответствовать реальной процессной картине. Если, конечно, задачей компании является внедрение по-настоящему эффективного процессного подхода, а не формальная отписка для акционеров «у нас все как у людей».

Списать чужие виды бизнес-процессов не получится. Точнее, получится, но в итоге будет не просто ноль, а намного хуже: дискредитация как процессного подхода, так и самого руководства компании с их «очередными идиотскими закидонами из-за дурной головы, которая ногам покоя не дает» (дословная цитата от сотрудника логистической компании после того, как его заставили составлять процессы всего отдела). Без сомнения, бизнес-процессы в организации таких слов не заслуживают.

Принципиальные особенности процессного менеджмента

Начнем с маленького вопроса. Если вы решили выпускать, например, табуретки, то все операции, включая выбор цвета, распил ножек и так далее, будут укладываться в цепочку бизнес-процесса. Вопрос: что будет результатом процесса в конце этой цепочки? Готовая табуретка? Высокий объем продаж? А вот и нет. Там на вашей новенькой табуретке сидит довольный (или недовольный) потребитель со своим мнением, которым вы должны интересоваться обязательно и регулярно.

Вот она – принципиальная разница процессного подхода от других систем управления: не табуретка, а потребитель, сидящий на этой табуретке. Если говорить о процессе уборки офиса компании, то в конце цепочки будет не «чистый офис», а сотрудники, довольные чистотой и порядком в этом офисе. Перенос фокуса главного внимания с «мы делаем очень хорошие табуретки» на «потребители довольны нашей продукцией, хвалят и покупают еще».

Иными словами, главными критериями для оценки деятельности компании по всем параметрам становится клиентское мнение, а не собственные соображения о самих себе (как правило, значительно завышенные). Потребители товаров или услуг бывают внешними и внутренними.

С внешними клиентами все понятно – это покупатели, а вот к появлению внутренних клиентов сотрудникам привыкать иногда очень непросто. Типичный пример – картина, которую можно видеть в отделах бухгалтерии. Сотрудники таких отделов привыкли отчитываться лишь перед руководителем и финансовым аудитом.

На первых порах им сложно привыкнуть к тому, что качество их работы оценивается коллегами из соседних департаментов: двойка за скорость оформления счетов-фактур или накладных в первое время вызывает только шок и протесты. Единственный метод лечения таких ситуаций – подробные объяснения в сочетании с терпением. Особенно ценные объяснения исходят от руководства компании.

Как описывать процесс

Не так уж принципиально, кто именно будет собирать детальную информацию и последовательности действий каждого участника процесса – консультант, назначенный сотрудник или вся команда исполнителей процесса (самый лучший вариант). Главное – не спешить и собрать исчерпывающую и максимально детальную информацию для того, чтобы перевести ее в графическое изложение. Текстовый вариант тоже возможен, в данном случае жестких требований нет, но картинка работает лучше, чем «стена» текста. Особенно это касается случаев, когда бизнес-процессы описываются для большого количества людей.

Алгоритм описания бизнес-процессов:

Степень подробности бизнес-процессов может быть разной. Это зависит от аудитории читателей, для которой они описываются. Оптимальным вариантом кажется тот, который будет понятен новичку, пришедшему на новое место и вникающему в новые обязанности. Изучение бизнес-процесса с сопутствующими вопросами и пояснениями от наставника будет идеальным примером обучения на рабочем месте.

Полезным будет отдельно изложить ключевые процессы в укрупненном варианте на одной странице – «приподнять картинку», чтобы увидеть весь процессный ландшафт.

Источник

Классификация бизнес-процессов организации

Любое предприятие, не зависимо от организационно-правовой формы и сферы своей деятельности, является сложным организмом. Поэтому процессы, протекающие в ней, являются сложным объектом управления. Однако для исследования данных объектов требуется определенная классификация (рисунок 2.8).

Как видно из рисунка, бизнес-процессы организации могут быть сгруппированы по разным признакам.

По протеканию во времени бизнес-процессы организации могут быть:

— непрерывно повторяющимися, циклическими. Это может быть выполнение заказа клиента, реализация миссии компании.

— периодически повторяющиеся бизнес-процессы. В основном это различные контрольные мероприятия, или бизнес-аудит компании.

— однократные, или «разовые» бизнес-процессы организации, позиционирующие себя как реализация различного рода проектов, в том числе проектов разработки продукции, инвестиционных и т.д.

По степени взаимодействия с внешней средой, выделяют бизнес-процессы протекающие внутри организации и внешние, которые способствуют связям организации с внешней средой в лице других организаций (поставщики, потребители, конкуренты, органы контроля и т.д.), а так же конечных потребители товаров, работ, услуг в качестве отдельных физических лиц.

По функциям исполнения бизнес-процессы организации могут быть классифицированы как:

— межфункциональные, проходящие через несколько подразделений организации или через всю организацию, пересекающие границы функциональных подразделений;

— внутрифункциональные, т.е. процессы подразделений, деятельность которых ограничена рамками одного функционального подразделения организации;

Рисунок 2.8 – Классификация бизнес-процессов

— функции самого нижнего уровня декомпозиции деятельности организации, как правило, операции выполняются одним человеком.

Согласно стандарту ГОСТ Р ИСО 9001:2001 и модели системы менеджмента качества основанной на процессном подходе, можно выделить:

— процессы менеджмента ресурсов направлены на определение и обеспечение организации ресурсами, требуемыми для производства продукции и повышения удовлетворенности потребителя, а так же внедрения, поддержания в рабочем состоянии и постоянного повышения результативности СМК.

— процессы жизненного цикла продукции включают планирование данных процессов, а так же определение требований, относящихся к продукции и анализ этих требований с целью повышения удовлетворенности потребителя;

— процессы мониторинга, измерения и улучшения необходимы для демонстрации соответствия продукции, обеспечения соответствия СМА и постоянного повышения результативности СМК.

Следующая группа бизнес-процессов, наиболее часто рассматриваемая в различных источниках о процессном подходе и реинжиниринге бизнес-процессов, это выделение так называемых административных, основных, вспомогательных и процессов развития. Остановимся на ней более подробно, поскольку методика перехода к процессной организации, как правило, выделяет именно эту группу бизнес-процессов.

При описании бизнес-процессов на этапе описания деятельности «как есть» получается большое количество работ. Для того, что бы повысить эффективность обработки большого количества информации, работы нужно правильно структурировать. Для этого бизнес-процессы, существующие в компании делят на четыре группы, каждая из которых обладает своими отличительными особенностями (Рисунок 2.9.):

Рисунок 2.9 – Классификация бизнес-процессов

Одной из сложностей постановки современного менеджмента является наличие слабо формализованных объектов, которыми необходимо эффективно управлять. Для того что бы, точнее определить подобные объекты приводят несколько определений, которые с разных точек зрения описывают рассматриваемый объект. Аналогичным образом поступают при рассмотрении четырех групп бизнес-процессов.

К группе основных относят следующие бизнес-процессы:

· Процессы, создающие добавленную стоимость продукту, который производит компания.

· Процессы, создающие продукт, представляющий ценность для внешнего клиента.

· Процессы, прямой целью которых является получение доходов.

· Процессы, за которые внешний клиент готов платить деньги.

Какова отличительная особенность основных бизнес-процессов, какова их роль, каково их предназначение? (Таблица 2.4) Отличительной особенностью основных процессов является то, что они прямым образом участвуют в реализации бизнес-направлений компании. В большинстве случаев перечень основных бизнес-процессов представляет зеркальное отражение дерева бизнес-направлений компании. Далее это будет рассмотрено на практических примерах.

Основные бизнес – процессы определяют доходы компании. Именно они определяют профиль бизнеса, именно они имеют стратегическое значение. Их ни в коем случае нельзя отдать на аутсорсинг. Если их отдать на аутсорсинг, организация потеряет свою конкурентоспособность. Именно эти процессы конкурентоспособная компания должна уметь выполнять лучше других в своей отрасли. По мере функционирования компании основные бизнес-процессы развиваются или умирают в зависимости от востребованности рынка и стратегии компании.

Таблица 2.4 – Характеристики основных бизнес-процессов

Давайте рассмотрим пример построения дерева основных бизнес-процессов на примере компании «Эврика». Первый вариант дерева бизнес-процессов состоит из следующих элементов:

Рисунок 2.10 – Первый вариант дерева основных бизнес-процессов компании «Эврика»

Обратите внимание, что нижний уровень первого варианта и верхний уровень второго варианта дерева бизнес-процессов компании «Эврика» является зеркальным отражением дерева бизнес-направлений (Рисунок 2.11).

Рисунок 2.11 – Второй вариант дерева основных бизнес-процессов компании «Эврика»

Какой вариант лучше? Практика описания и оптимизации деятельности показала преимущество использования второго варианта, и он является рекомендуемым. Связано это с тем, что при продуктовой декомпозиции на верхнем уровне, деятельность компании удается расщепить на ряд независимых функциональных блоков, дающих на выходе результаты, обладающие ценностью. Данный подход также согласуется с одним из принципов эффективного управления согласно которому любой сложный объект или задачу управления необходимо расщепить на ряд простых независимых.

Давайте рассмотрим определение обеспечивающих процессов.

Обеспечивающие бизнес-процессы могут производить продукты, которые могут продаваться на внешнем рынке, но эти продукты не являются основными, они являются второстепенными или побочным. Обеспечивающие бизнес-процессы не имеют стратегического значения (Таблица 2.5).

Таблица 2.5 – Характеристики обеспечивающих бизнес-процессов.

Третья группа бизнес-процессов это процессы управления. Процессы управления являются тоже обеспечивающими. Они не нужны для внешнего клиента, но они нужны для менеджмента компании, потому что именно эти процессы позволяют управляют компанией, обеспечивая ее выживание, конкурентоспособность и развитие.

К группе управленческих относят следующие бизнес-процессы:

· Процессы, которые обеспечивают выживание, конкурентоспособность и развитие организации и регулируют ее текущую деятельность.

· Процессы, прямой целью которых является управление деятельностью организации

Таблица 2.6 – Характеристики бизнес-процессов управления.

Типовая структура бизнес-процессов управления представляется стандартной цепочкой управленческого цикла, который состоит из следующих этапов:

· Этап 1. «Планирование». На данной этапе собирается информация, проводится ее анализ и разрабатывается план действий.

· Этап 3. «Учет». По истечении установленного периода нужно собрать фактическую информацию о выполнении запланированных работ и достигнутых результатов.

· Этап 4. «Контроль». После проведения учета план сопоставляется с фактической информацией и проводится анализ план-фактных отклонений.

Любой управленческий процесс ложится на эту схему. Если взять процесс «Бюджетирование», то этап «Планирование» будет называться «Разработкой бюджетов», выходом которого будут финансовые и операционные бюджеты. Далее бюджеты обеспечивается реализация бюджетов, осуществляется учет достигнутого и т.д. Если рассмотреть процесс «Стратегическое управление», то первый этап будет называться «Стратегическое планирование», выходом которого будет уже не стратегический план.

Рисунок 2.11 – Типовая структура бизнес-процессов управления

Если сделать обобщение, то существует ряд «необходимых» бизнес-процессов управления, которые имеются в любой компании:

Если идти дальше и перебирать возможные объекты управления, то может встать вопрос: «Нужно ли управлять воздухом?» Ведь воздух тоже ресурс и он необходим для функционирования компании. Ответ на этот вопрос звучит следующим образом: «Воздухом нужно управлять в случае, если он является дефицитным или критическим ресурсом». Этому есть примеры. В шахтах, где работают шахтеры, на складах, где хранится продукция, требующая особого температуро-влажностного режима, подобные бизнес-процессы управления существуют (Рисунок 2.12).

Рисунок 2.12– Перечень бизнес-процессов управления

В виду типовой структуры и общности бизнес-процессов управления для наиболее типовых из них разработаны и эффективно применяются их типовые описания. Использование типовых описаний позволяет значительно ускорить, облегчить и повысить качество работ по описанию управленческих бизнес-процессов. Для этого нужно взять типовые описания, содержащие максимально возможный набор функций, сравнить с существующей деятельностью компании и методом вычеркивания составить описание управленческих бизнес-процессов предприятия «как есть». Использование типовых описаний также позволяет показать, каких функций и бизнес-процессов в компании не хватает для того, что бы перевести организацию в более оптимальное состояние «как надо».

В приложении 8 книги приведены типовые описания следующих управленческих бизнес-процессов

К этой группе относят следующие бизнес-процессы:

· Бизнес-процессы, целью которых является получение прибыли в долгосрочной перспективе.

· Бизнес-процессы совершенствования и развития деятельности организации.

Бизнес-процессы развития представляют инвестиционные виды деятельности, где усилия прикладываются сегодня, а результаты получаются по прошествии определенного периода (Таблица 2.7).

Таблица 2.7 – Характеристики бизнес-процессов развития

Пример дерева бизнес-процессов компании

Давайте рассмотрим пример дерева бизнес-процессов компании, занимающейся бизнесом по производству и продаже аудио-видео продукции и торгового оборудования (Рисунок 2.13).

· Розничная торговля аудио-видео продукции,

· Производство и продажа аудио-видео продукции,

· Производство и продажа торгового оборудования

В данном примере перечень основных бизнес-процессов компании полностью совпадает с перечнем бизнес-направлений, которые были выделены на первом шаг»; описания деятельности «как есть».

· Управление товарным запасом.

Рисунок 2.13 – Дерево бизнес-процессов компании, занимающейся бизнесом по производству и продаже аудио-видео продукции и торгового оборудования

Для этой компании к типовым бизнес-процессам управления добавился новый бизнес-процесс «Управление товарным запасом». Это связано с тем, что ассортимент продукции данной компании составлял несколько десятков тысяч наименований и как следствие товарный запас был критическим объектом управления, так как недостаточно эффективное управление им приводило к большим издержкам.

Выделение межфункциональных процессов по принципу клиенто-ориентированных цепочек может быть выполнено в том случае, если каждый клиент потребляет уникальный продукт, создание продуктов ведется параллельно, и при этом процессы слабо пересекаются друг с другом.

К организациям, использующим указанный выше принцип, можно отнести:

· торгово-закупочные компании с сильной диверсификацией по клиентской базе, но с централизованными функциями закупки, логистики, складского хранения:

· проектные организации, выполняющие уникальные проекты для каждого клиента.

межфункциональные барьеры

Рисунок 2.14 – Выделение сквозных (межфункциональных) процессов на основе клиент-ориентированных цепочек

межфункциональные барьеры

Рисунок 2.15 – Выделение сквозных (межфункциональных) процессов организации на основе продуктовых цепочек

В случае, если организация производит ряд продуктов, и каждый клиент этой организации потребляет несколько видов продукции, выделение процессов может быть выполнено путем анализа цепочки добавления ценности по пути продукта от входа к выходу (рисунок 2.16). Такой способ выделения процессов в чистом виде встречается достаточно редко. Гораздо чаще встречается ситуация, когда процессы, выделенные по продуктовой цепочке, пересекаются в одном из подразделений организации (рисунок 2.17).

Рисунок 2.16 – Пересечение сквозных (межфункциональных) процессов в одном подразделении организации

При выделении в организации сквозных процессов и попытке управлять этими процессами возникает ряд типовых проблем, представленных ниже.

Проблема 1. Назначение ответственного за результат и эффективность процесса – владельца процесса.

Проблема 2. Пересечения процессов в рамках одного функционального подразделения организации.

Проблема 3. Регламент межфункционального процесса превращается в очень толстый документ, который никто в организации не использует целиком – только по частям.

Проблема 4. Выделение в организации сквозных процессов при­водит к «потере» части функций или работ подразделений.

Рисунок 2.17 – Выделение «сквозных» процессов организации

Источник