в качестве основных этапов командообразования выделяют такие этапы как

Управление персоналом организации и формирование управленческих команд (бак. ФППБА)

Лекционный материал по теме » Формирование трудового коллектива и управленческих команд»

1. Трудовой коллектив: специфика и стадии формирования

Понятие трудового коллектива

Во многих случаях наши контакты с другими людьми кратко-временны и незначительны. Однако, если двое, трое или более людей постоянно проводят достаточно много времени вместе, то они посте­пенно начинают осознавать и существование друг друга психологиче­ски. Создается социально-психологическая общность.

Время, требуемое для такого осознания, и степень осознания очень сильно зависят от ситуации и характера взаимосвязи людей. Но результат такого осознания практически всегда один и тот же. Осоз­нание людьми того, что о них думают и чего от них ждут другие лю­ди, заставляет их некоторым образом менять свое поведение, под­тверждая тем самым существование взаимоотношений. Когда такой процесс происходит, то случайное скопление людей становится груп­пой.

Каждый из нас принадлежит ко многим группам. Мы члены групп семьи, родственников, друзей, студентов и т.д. Некоторые группы недолговечны. Они распадаются, когда миссия выполнена. Другие группы могут существовать долго и оказывать существенное влияние на своих членов и даже на внешнее окружение.

В процессе совместного труда люди прямо или косвенно связаны между собой, вступают в определенные отношения, объединяются в группы, образующие коллектив.

Важнейшим звеном общественной структуры являются трудовые или производственные коллективы. Чтобы производить материальные и духовные ценности, люди вступают в определенные связи и отно­шения, и только в рамках этих связей существует производство.

Если цели ясны и понятны членам трудового коллектива и стано­вятся стремлением каждого его члена, то они сплачивают трудовой коллектив. Разумеется, что общность целей не устраняет некоторых разногласий среди членов трудового коллектива, так как люди разли­чаются уровнем образования, жизненным опытом, особенностями ха­рактера и другими индивидуальными признаками. К числу других ха­рактеристик, определяющих понятие трудового коллектива, относятся его структура, величина, функции, процедуры общения и т.д.

Центральным звеном в фирме является первичный трудовой кол­лектив: бригада, участок, цех, бюро, отдел и т.д. Ему выделяются оп­ределенные материально-технические средства и создаются условия для успешной деятельности, которая направляется руководителем трудового коллектива. Именно здесь создаются материальные и ду­ховные ценности, выполняется план, формируется производственная активность личности.

В повседневной деятельности руководителю трудового коллек­тива важно уметь наблюдать поведение отдельных работников в тру­де, в общении, в познании, уметь сформировать, сплотить и воспитать коллектив.

Исходной социологической предпосылкой изучения трудового коллектива является представление о нем как о совокупности соци­альных ролей и совокупности людей, которые по-разному проявляют себя как личности при выполнении своих ролей.

Структура трудового коллектива

Малой группой принято считать такую общность людей, члены которой поддерживают между собой непосредственные контакты, и чья деятельность часто осуществляется на виду друг у друга.

Трудовой коллектив состоит из нескольких малых групп. Каждая группа выполняет определённые функции и занимает в технологиче­ском процессе определенное место, она обладает некоторой обособ­ленностью.

Значение малых групп в трудовом коллективе определяется для руководителя тем, что они являются непосредственными проводни­ками и исполнителями целей коллектива.

В процессе совместного труда группы прямо или косвенно свя­заны между собой. Поэтому для практики управления важны не толь­ко особенности группы, но ее связи и отношения с другими группами.

Состав и отношения малых групп образуют структуру трудово­го коллектива. Знание закономерностей формирования и развития структуры трудового коллектива облегчает управление им.

Отношения, как и люди, характеризуются разнообразием. Струк­туру трудового коллектива можно рассматривать и оценивать с раз­ных позиций, по разным признакам.

Наиболее часто структура трудового коллектива рассматривается с позиции отношений между отдельными группами. Отношения в трудовом коллективе могут протекать на формальном уровне (формальные или функциональные отношения) и на неформальном уровне (межличностные и групповые отношения). С этих позиций различают формальную и неформальную структуры трудового кол­лектива. В каждом коллективе существует сложное переплетение формальных и неформальных структур.

Выполняя свои обязанности, работник вступает с другими чле­нами трудового коллектива в официальные или формальные отноше­ния, которые отражают профессионально-трудовую сторону жизни трудового коллектива.

Группы, созданные по воле руководителя для совершения произ­водственного процесса, являются подразделениями фирмы и называ­ются формальными группами. Задачей формальных групп по отноше­нию к фирме является выполнение конкретных задач и достижение определенных целей.

На характер формальных отношений большое влияние оказыва­ют индивидуальные особенности руководителя и членов трудового коллектива.

Формальные группы и их отношения образуют структуру фир­мы. Формальная или функциональная структура отражает сложив­шееся в трудовом коллективе разделение труда между отдельными группами или лицами в зависимости от деловых их других качеств.

Формальная структура безлична. Она определяется служебными положениями, инструкциями, приказами, в которых определены пра­ва и обязанности каждого члена трудового коллектива, то есть опре­делены должностные роли, которые должен выполнять каждый ра­ботник.

Весьма важно, чтобы каждый член формальной группы четко знал свою должностную роль и стремился ее выполнить полностью, качественно и вовремя.

На предприятии могут создаваться три типа формальных групп:

Взаимозависимые группы и их отношения образуют систему, ко­торая эффективно должна работать как единый слаженный механизм.

Чем лучше понимает руководитель, что же представляет собой группа, и знает факторы ее эффективности, чем лучше он владеет ис­кусством эффективного управления формальными группами, тем больше вероятность того, что он сможет повысить производитель­ность труда своего подразделения и фирмы в целом.

Как только создан трудовой коллектив, он становиться также со­циальной средой, где люди взаимодействуют отнюдь не только по предписаниям руководителей.

В силу разнообразия интересов работников трудового коллектива в нем независимо от формальной структуры образуются различные социальные группы, которые называют неформальными группами.

Причины вступления в неформальную группу:

— Принадлежность – потребность в общении, симпатиях и т.п.

— Помощь – дающих приобретает престиж, а получающий – конкретную инструкцию к действию или совет.

— Защита – необходимость социальной защиты.

— Общение – обмен информацией.

— Симпатия – личностные характеристики взаимодействующих.

Причиной существования неформальной группы является общ­ность целей, интересов и склонностей людей, их взглядов, привычек, устремлений. Они образуются как на производстве, так и вне произ­водства. Но для образования неформальных групп особенно благо­приятна трудовая среда, где люди обычно собираются каждый день многие годы.

Группы в 3-5 человек можно наблюдать «невооруженным» гла­зом. Например, перерыв в собрании. Люди группируются. Но группы больше 5 человек сохраняются 2-3 минуты. Потом кто-то отойдет, группа разделится, но все это происходит незаметно от самих людей (одному скучно, другого вызвали и т.п.). А 2-4 человека могут про­стоять долго. То же самое на вечеринках, в домах отдыха и т.д.

Причина: эмоциональный ресурс и объем внимания человека ог­раничены по величине и времени. Поэтому он не может поддерживать длительные контакты более чем с 5 людьми одновременно.

Неформальная группа характеризуется определенной социально-психологической общностью: чувством солидарности, взаимного до­верия, помощи, защиты и т.д.

В спонтанно возникающих (эмерджентных) неформальных груп­пах имеется своя иерархия, свои лидеры и задачи. В них вырабатыва­ются определенные правила, нормы поведения, которые создают по­рядок и режим функционирования неформальных групп.

Групповые нормы и правила являются своеобразным регулято­ром внутригруппового поведения. Они нередко диктуют характер взаимоотношений подчиненных с руководителем, отношение к труду, участие в разных формах внегруппового общения. Неформальная группа может обладать огромным влиянием на своих членов (мнение, давление группы). Принадлежность к неформальным группам может дать людям психологические выгоды, не менее важные для них, чем получаемая зарплата.

Как правило, в неформальной группе выделяется лидер. Лидером является лицо, которое ведет членов группы за собой, потому что об­ладает благоприятными для них качествами. Лидер неформальной группы не наделен административной властью, то есть он не имеет формального права распоряжаться и требовать исполнения. Но его влияние на членов неформальной группы может быть очень значи­тельным.

Сформулируем отличия между формальным и неформальным лидерами.

Неформальная или социально-психологическая структура тру­дового коллектива объединяет в себе ряд неформальных групп, кото­рые образуются в нем вне компетенции руководства.

Неформальные отношения между отдельными группами склады­ваются и существуют независимо от служебной субординации людей на основе общности интересов, сходства характеров, психологиче­ской близости, симпатий и антипатий, общественного признания, ав­торитета.

Неформальная структура трудового коллектива создается лич­ными качествами его членов. Часто неформальные объединения ока­зывают сильное влияние на качество деятельности трудового коллек­тива и на его организационную эффективность.

Чтобы успешно управлять трудовым коллективом, руководителю необходимо не только уметь анализировать межличностные отноше­ния внутри группы, но также знать характер межгрупповых отноше­ний (функциональных и личностных).

Источник

Этапы командообразования и методы формирования команд

Из-за блестящего марева на берег выползало черное нечто. Но вот непонятное существо выбралось из-за миражной дымки, и сразу стало ясно, что чернота на сей раз не только от тени, но еще от одежды. Существо оказалось отрядом мальчиков, шагавших в ногу в две шеренги и странно, дико одетых. У. Голдинг. Повелитель мух

Под командообразованием в данном случае понимается ее развитие из формальной группы детей рабочей группы с субкультурой «команда».

Можно выделить четыре этапа развития команды. 1-й и 2-й этапы:

1-й и 2-й этапы: адаптация, группирование и кооперация

С точки зрения деловой активности первый этап — адаптация характеризуется как этап взаимного информирования и анализа задач. Происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга, и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды собираются вместе с чувством настороженности и принужденности. Результативность команды на данном этапе низка, так как члены ее еще не знакомы и не уверены друг в друге.

Второй этап — группирование и кооперация — характеризуется созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Инструментальное содержание его состоит в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, который приводит к образованию подгрупп. При группировании начинает складываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих первые интергрупповые нормы. Однако отдельные подгруппы быстро понимают невозможность эффективного решения задачи без коммуникации и взаимодействия с другими подгруппами, что приводит к формированию схем общения и интергрупповых норм, общих для группы в целом. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством «мы».

3-й и 4-й этапы: нормирование деятельности и функционирование

На третьем этапе разрабатываются принципы группового взаимодействия и нормируется либо область внутригрупповой коммуникации, либо область коллективной деятельности. Характерная черта развития группы на этой стадии — отсутствие интергрупповой активности. Процесс обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группе может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм.

С точки зрения деловой активности четвертый этап можно рассматривать как стадию принятия решений конструктивными попытками успешного решения задачи. Функционально-ролевая соотнесенность связана с образованием ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается групповая задача. Группа открыта для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры.

Траектории развития групп

Как отмечалось, любая группа проходит в своем развитии ряд стадий, но последовательность этих стадий зависит от субкультуры группы.

Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде. Прежде всего, это нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют ее характеристику.

Эффективной можно назвать такую команду, в которой

При удовлетворении таких условий команда не только успешно выполняет свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов.

Предложена интегративная модель процесса формирования команд, которая включает описание характеристик задачи, рабочей структуры, индивидуальных характеристик, командных характеристик, командных процессов, процессов формирования команд, изменений в команде, командной деятельности, индивидуальных изменений. Показатели модели на входе (зависимые) включают индивидуальные и командные характеристики (в том числе физические и финансовые ресурсы), характеристики задачи, над которыми команда работает, и способ структурирования работы.

Под внутренним процессом в модели понимается то, как члены команды взаимодействуют между собой. Сюда относятся командные коммуникации, процессы координации, принятия решений, а также собственно процесс перехода зависимых компонентов в характеристики результата.

Непосредственные результаты на выходе — командная деятельность, командные изменения (например, появление новых норм) и индивидуальные изменения (например, приобретение новых знаний, умений, навыков), которые в свою очередь могут влиять на улучшение командной деятельности.

Методы формирования команд

Формирование команды — один из уровней организационного консультирования. Существует три уровня проведения процессов формирования команд:

Задача вожатого — помочь группе понять собственные процессы, развивая и совершенствуя групповые навыки и умения.

Убедиться, что команда нуждается в определенной активности по формированию членам команды, вожатым позволяют:

Эти условия снижают способность команды работать вместе по коллективному разрешению проблемных ситуаций.

Различают четыре основных подхода к формированию команды: 1) целеполагающий (основанный на целях), межличностный (интерперсональный), 3) ролевой и 4) проблемно-ориентированный.

Можно выделить два типа команд: I) постоянные, «рабочие» команды, имеющие опыт совместной работы и включающие лидера-руководителя и подчиненных; 2) специфические — только появившиеся, заново созданные благодаря организационным структурным изменениям, слияниям, задачам.

Как правило, формирование команд протекает по четырем направлениям:

Выделяют также следующие стадии:

Кратко рассмотрим способы реализации каждой стадии в процессе формирования команд.

1. Вход в рабочую группу. Цель — сбор данных и проведение диагностики: встреча вожатого с командой и получения от него определенных инструкций.

Однако главная цель формирования команды — самостоятельное управление и преодоление своих проблем. Этот процесс может реализовываться не сразу, а в течение длительного времени.

Нередко команде препятствует эффективно работать сам вожатый. Если же он (вожатый) не осознает этого, то ситуация становится особенно трудной, пока члены команды не вступают в конфронтацию с ним. Если эта проблема в процессе формирования команды не решается (или избегается), то сам процесс будет совершенно бесполезен, поскольку главная проблема тщательно замалчивается.

Возможна и другая ситуация. Вожатый четко определяет, готовы ли члены команды к конструктивному диалогу с ним. Если команда не доверяет ему и боится карательных санкций за критические замечания в адрес вожатого, то, естественно, необходима дополнительная работа — обсуждение сначала более безопасных для команды проблем, а затем — и острых. Как только будет достигнут необходимый уровень доверия, формальный руководитель может включиться в процесс.

2. Диагностика групповых проблем. Цель — обсуждение эффективности деятельности команды с целью определения следующих общих и специальных вопросов («Куда мы идем?» и «Как мы собираемся это делать?») и выбора соответствующей формы, чтобы они могли быть проработаны.

В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные) командные проблемы, и группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата.

3. Подготовка решений и составление плана действий. Как правило, групповая дискуссия развертывается особенно активно, когда членов команды спрашивают, как они считают, что может быть сделано для решения их групповых проблем.

При четком определении проблемы решение вырабатывается в ходе установления консенсуса и отбора одного или более способов выполнения.

4. Выполнение плана действий (активный процесс). Цель — достижение фактического результата через реализацию запланированной деятельности, управление внутригрупповыми процессами.

Группа критикует свою эффективность, анализирует свой способ действия по осуществлению командной задачи и пытается выработать стратегию для улучшения своей деятельности. Общая задача таких встреч — ответ на вопрос: «Как нам изменить себя, чтобы команда более эффективно функционировала?»

В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре основные цели:

Продолжительность таких встреч от одного до трех дней. Встречи должны проходить вне рабочего места. Для ситуативной диагностики актуальных проблем вожатый проводит интервью с лидером, а также с каждым членом группы перед встречей. Вожатый может задавать вопросы типа: «Что думают члены команды о групповом функционировании и какие существуют проблемы и препятствия на пути повышения производительности команды?»

На основании полученной информации вожатый готовит программу обучения с применением активных форм работы, направленную на осознание группой актуальной ситуации, возникающих проблем, возможных способов их решения.

Такая совместная деятельность способствует возникновению чувства «командности» — единства, связанности.

5. Мониторинг и оценивание результатов. Завершающая стадия формирования команды — оцениваются результаты предыдущих стадий, разрешаются идентифицированные командные проблемы. Полученные данные показывают, что неправильно, над чем надо работать.

Формирование команды влияет на эффективность всей последующей ее деятельности: руководство и качество принятия решений улучшаются; изменяется командная субкультура (обычно — в сторону большей открытости); появляются напористость в отстаивании своей позиции, кооперация между всеми членами команды.

Источник

Комплексная модель и технология командообразования

«Кадровик. Кадровый менеджмент», 2009, N 9

Комплексная модель и технология командообразования

Единого представления о том, как должен проходить процесс командообразования, какие этапы проходит группа на пути к команде, нет, равно как и нет комплексной, обобщенной технологии командообразования. В рамках статьи построена обобщенная теоретическая модель, включающая в себя этапы развития от просто группы или даже квазигруппы до команды, и предложена на основе этой модели такая технология формирования команды, которая способствует быстрому и эффективному развитию группы до уровня команды.

Практика современного менеджмента все более и более явственно свидетельствует о том, что какой бы организация ни была, в какой бы ситуации она ни находилась, наличие управленческой команды есть необходимое условие ее эффективного функционирования и развития. Это связано в первую очередь с тем, что в хорошо сформированной управленческой команде очень четко проявляется так называемый эффект синергии.

Помимо этого, возросшая конкуренция на рынках сбыта приводит к необходимости повышения гибкости в деятельности организаций. Однако эту гибкость не обеспечивают часто использующиеся на практике различные разновидности линейно-функциональных структур управления, т.к. зачастую темпы и разнообразие принимаемых решений часто оказываются неадекватными. Все это приводит к тому, что необходимо совершенствовать организационные формы управления, четко ориентировать их на решение возникающих проблем. Принимать адекватные и быстрые решения в такой сложной ситуации, определять стратегические направления развития организации и тактику ее поведения в конкретных условиях способна только управленческая команда.

Однако наряду с постоянно растущей популярностью командного подхода в управлении организацией существуют некоторые проблемы и противоречия в социально-психологическом понимании темы командообразования. Такое положение обусловлено неоднозначностью и сложностью определения самого понятия «команда»; несформированностью многих понятий, характеризующих команду и описывающих процессы ее формирования. Недостаточно четкое понимание того, что такое команда и как ее создавать, определяет относительно слабую разработанность вопросов командообразования на практике.

Естественно, модель командообразования не должна разрабатываться только в теоретическом плане. Для анализа всех составляющих данного процесса необходим учет опыта и знаний руководителей и членов управленческих команд, которые являются экспертами в вопросах развития и функционирования команд. Для опроса таких экспертов была специально разработана следующая двухэтапная методика.

Второй этап представлял собой непосредственно экспертный опрос руководителей и членов управленческих команд на предмет объединения в те или иные смысловые группы получившихся критериев, определения названия получающихся групп и их ранжирования.

2. Социально-психологическая структура. Помимо наличия общего видения, очень важным фактором является наличие социально-психологической совместимости всех членов группы, которая может наблюдаться уже в диффузной группе. На определенном этапе развития группы при отсутствии межличностных конфликтов и конфронтации появляется социально-психологическая сплоченность членов группы, которая выражается во взаимоподдержке и взаимодоверии членов группы. Однако настоящую команду от просто хорошо функционирующей формальной рабочей группы и от квазикоманды отличает гибкость и адаптивность поведения каждого по отношению к другим членам группы.

5. Ответственность и контроль. В обычных формальных рабочих группах каждый член группы несет ответственность за свою деятельность, лидер несет ответственность за общегрупповой результат, который жестко контролируется извне. Сплоченную группу отличает гибкое распределение ответственности, т.е. появляется личная ответственность каждого члена группы за общегрупповой результат. Плюс к этому в настоящей команде проявляется самоконтроль деятельности каждым отдельным членом группы.

7. Статус членов группы. Самым последним и самым важным критерием разделения различных стадий развития группы является отношение и понимание того, какое место здесь занимает каждый отдельный человек. В формальной рабочей группе каждый отдельный человек представляет собой лишь функциональный инструмент достижения цели. В сплоченной группе каждый отдельный человек начинает пониматься как часть социально-психологического окружения, т.е. проявляются взаимоподдержка, взаимодоверие. Однако на вершине развития стоит признание человека как личности, со всеми его особенностями и потребностями. Естественно, только в настоящей команде возможно такое понимание каждого отдельного ее члена.

Таким образом, настоящей команде присущи следующие отличительные черты:

— наличие согласованных и принятых (интериоризированных) целей, ценностей и норм работы у каждого члена команды;

— социально-психологическая сплоченность и гибкость и адаптивность поведения каждого по отношению к другим;

— развитая гибкая коммуникация как внутри группы (каждый с каждым), так и со внешней средой;

— гибкая ролевая структура, в которой все подменяют друг друга и даже роль лидера жестко не закреплена;

— высокий уровень самоконтроля деятельности каждым членом команды и гибкое распределение ответственности;

— наличие, помимо базовых и специальных, общекомандных и управленческих компетенций;

— признание человека как личности со всем многообразием его особенностей и потребностей.

Это содержание иллюстрирует табл. 1, в которой каждый более высокий уровень развития характеризуется добавлением новых групповых признаков (критериев) к уже имеющимся.

Источник