Крупная организация поняла что она не готова выбрать наилучшего кандидата
Консультирование в области управления человеческими ресурсами
Наряду с анализом письменного материала следует проводить анкетирование, тесты, беседы и интервью. Особенно полезны развивающие интервью, позволяющие в диалоговом режиме с респондентом углублять и расширять обсуждаемые проблемы, постепенно переходя от одной к другой, но при этом продолжать управлять процессом интервьюирования.
В Приложении приведены примеры вопросов, которые рекомендуется ставить во время бесед, анкетирования или интервью консультанту по кадровым проблемам.
Матрица «Анализ кадрового потенциала предприятия» (условные данные за последние 12 месяцев)
Нормативная политика
Фактическая политика
Результаты сравн. анализа
1. Найм персонала. Осуществлять максимально возможное передвижение и найм работников «изнутри» предприятия из резерва службы управления персоналом
Найм работников «извне» предприятия (со стороны) по рекомендациям рекрут-компаний
90% назначений сделаны из внешних источников. Высокая текучесть кадров –40% за год. Нездоровый психологический климат на предприятии
2. Повышение квалификации кадров. Регулярное (раз в 5 лет) повышение квалификации и переподготовка кадров управления и специалистов в форме in-company семинаров по актуальным вопросам управления
За прошедший год предприятие командировало генерального директора и коммерческого директора на зарубежный семинар по вопросам социального планирования
Персонал предприятия обладает ограниченными возможностями для развития и продвижения. Часть работников вынуждена заниматься самообразованием. Большая же часть потеряла интерес к совершенствованию.
3. Управление карьерой. Создавать на предприятии все возможности для максимального проявления способностей работников и соответствующий механизм стимулирования и продвижения по службе.
На предприятии инициативные проекты остаются без внимания как относительно материального вознаграждения, так и морального поощрения. Слабо мотивируются проявления творческих нововведений.
Работники предприятия не реализуют свои ожидания. Руководители кадровой службы не планируют карьеру работников. Многие работники намерены покинуть предприятие, чтобы самореализоваться.
Результаты анализа и диагностики организации кадровой работы на предприятии должны содействовать ответам на вопросы: Следует ли выработать политику кадровой работы (вообще или новую)? Следует ли уточнить или изменить реализуемую политику? Какие элементы системы управления персоналом или отдельные аспекты кадровой работы следует совершенствовать? Кроме того, эти же результаты служат основой рекомендаций по реализации практических мероприятий совершенствования кадровой работы, например, по улучшению механизмов найма и расстановки кадров, по улучшению систем оценки и аттестации кадров и их вознаграждения, по улучшению отношений между администрацией и рабочими и в целом психологического климата на предприятии.
Пример в области консультирования по управлению персоналом в России
Крупная организации поняла, что она не готова выбрать наилучшего кандидата из предоставленных рынком труда. Слишком часто кандидаты предпочитали другие компании, самые лучшие специалисты покидали организацию. К консультанту обратились за помощью для улучшения ситуации.
Главный вывод консультанта: подбор кандидатов был отдельной функцией в самой организации. С одной стороны, отдел кадров не нес ответственности за дальнейшее развитие карьеры выбранных людей. С другой стороны, отделы, в которых должны были работать новички, не были вовлечены в процесс отбора и назначения. Помимо этого, не существовало никаких инструментов по оценке сотрудников в самой организации. Рекомендации консультанта заключались в изменении процедур найма и управления кадрами так, чтобы руководители среднего звена вовлекались в деятельность по отбору кандидатов на более ранней стадии и чтобы отдел кадров в большей степени вовлекался в оценку сотрудников.
Крупная организация поняла, что она не готова выбрать наилучшего кандидата из предоставленных рынком труда
Тема готовой работы
Вид работы: Контрольная
Формат работы: Word
Год сдачи: 2017г.
Работа сдавалась 1 раз
Предмет:
Менеджмент и управление Оценка работы: 
Вы можете быть полностью уверены в том, что работа «Крупная организация поняла, что она не готова выбрать наилучшего кандидата из предоставленных рынком труда» является уникальной, исключающей плагиат и дублирование, использование данной работы (Контрольная) не может вызвать проблем при последующей сдаче и защите.
Содержание
Крупная организация поняла, что она не готова выбрать наилучшего кандидата из предоставленных рынком труда. Слишком часто кандидаты предпочитали другие компании, самые лучшие специалисты покидали организацию. К консультанту обратились за помощью для улучшения ситуации.
Главный вывод консультанта: подбор кандидатов был отдельной функцией в самой организации. С одной стороны, отдел кадров не нес ответственности за дальнейшее развитие карьеры выбранных людей. С другой стороны, отделы, в которых должны были работать новички, не были вовлечены в процесс отбора и назначения. Помимо этого, не существовало никаких инструментов по оценке сотрудников в самой организации. Рекомендации консультанта заключались в изменении процедур найма и управления кадрами так, чтобы руководители среднего звена вовлекались в деятельность по отбору кандидатов на более ранней стадии и, чтобы отдел кадров в большей степени вовлекался в оценку сотрудников.
1. Какие методы в работе использовал консультант, прежде чем сделать выводы?
2. Составьте план обследования состояния дел в организации.
3. В чем заключались рекомендации консультанта? Что в дополнение к ним Вы могли бы предложить?
Компьютерная компания одного из небольших городов России с численностью населения порядка полумиллиона человек на рынке уже более 20 лет. Имеет собственный офис, торговый зал. Основным направлением деятельности фирмы является продажа компьютеров и комплектующих корпоративным и розничным клиентам. Кроме этого в компании существуют такие направления деятельности как IT-аутсорсинг и сервисное обслуживание техники, проектирование и монтаж информационных сетей.
Вплоть до кризиса 2008 года компания показывала стабильные темпы роста. Прибыль от розничных и корпоративных продаж была примерно сопоставима.
На сегодняшний день штат сотрудников составляет около 40 человек. Стоит отметить не совсем стандартную организацию компании. В компании нет обособленных отделов продаж для корпоративных клиентов, для розницы и отдела закупок. Вместо этого выделено единое направление продаж компьютерной техники, сотрудники которого взаимозаменяемы. Т.е каждый сотрудник при необходимости может работать и с корпоративными, и с розничными клиентами, а также заниматься закупкой определенной группы товаров. Высокая компетенция продавцов поддерживается участием в закупках, тем самым они хорошо ориентируются в новинках, наличием товаров у поставщиков, логистических схемах поставки.
Ставка всегда делалась на командную работу, что давало хорошие результаты. В основном в компании подобрались сотрудники, которым комфортно работать вместе в таких условиях. Активными продажами компания никогда не занималась, клиенты приходили сами (естественно, компания много рекламировалась) и значительная часть постоянных корпоративных клиентов прошла через розницу.
После кризиса 2008 ситуация поменялась. Во-первых, люди стали покупать значительно меньше техники, во-вторых, в город пришли крупные сетевые продавцы компьютерной техники. В результате розничные продажи упали в несколько раз (корпоративные остались примерно на том же уровне). Сегодня компания живет в основном за счет постоянных корпоративных клиентов. Функционируют и другие направления деятельности, но основную прибыль приносят продажи. Совершенно ясно, что конкурировать в сегменте розничных продаж с крупными сетевыми игроками компания не может, поэтому основной упор следует сделать на развитие корпоративного сегмента.
Система оплаты труда сотрудников отдела продаж – окладно-премиальная. Размер оклада определяется в зависимости от квалификации, опыта и стажа и назначается руководителем компании. Премиальная часть – процент от сверхпланового объема продаж за период – распределяется пропорционально окладам. С 2008 года с падением объемов продаж премия не выплачивается.
Модель «пассивных» продаж, которая с успехом применялась до кризиса, сейчас не работает. Очевидно, что стоит переходить на активные продажи. Сложность заключается в нестандартной структуре компании и мотивации сотрудников. Психологическое тестирование менеджеров направления продаж показало, что подавляющая часть сотрудников в приоритетах работы в компании на первое место ставит стабильность, в том числе и в заработной плате.
Поэтому попытка перехода на модель активных продаж может привести к следующим проблемам:
1. Далеко не все менеджеры в силу индивидуальных особенностей, воспитанных в сложившейся корпоративной среде, смогут заняться активными продажами. При этом на многих из них «завязаны» ключевые клиенты.
2. Внедрение мотивационных стимулов от личных объемов продаж приведет к возникновению конкуренции среди продавцов, что идет в разрез с существующей корпоративной этикой и действующими производственными процессами.
3. Постоянных ключевых клиентов вполне устраивает существующая система работы и перестройка может привести к их потере.
1. Есть ли необходимость и причины обращения за консультационной помощью к профессионалам?
2. Опишите алгоритм выбора консультанта в данном конкретном случае
3. Сформулируйте и структурируйте основные задачи для консультационной фирмы и опишите ожидаемые результаты.
Решение задач «кейс»,
управленческий консалтинг
Ситуация 1 Крупная организация поняла, что она не готова выбрать наилучшего кандидата из предоставленных рынком труда. Слишком часто кандидаты предпочитали другие компании, самые лучшие специалисты покидали организацию. К консультанту обратились за помощью для улучшения ситуации. Главный вывод консультанта: подбор кандидатов был отдельной функцией в самой организации. С одной стороны, отдел кадров не нес ответственности за дальнейшее развитие карьеры выбранных людей. С другой стороны, отделы, в которых должны были работать новички, не были вовлечены в процесс отбора и назначения. Помимо этого, не существовало никаких инструментов по оценке сотрудников в самой организации. Рекомендации консультанта заключались в изменении процедур найма и управления кадрами так, чтобы руководители среднего звена вовлекались в деятельность по отбору кандидатов на более ранней стадии и, чтобы отдел кадров в большей степени вовлекался в оценку сотрудников. Задание 1. Какие методы в работе использовал консультант, прежде чем сделать выводы? 2. Составьте план обследования состояния дел в организации. 3. В чем заключались рекомендации консультанта? Что в дополнение к ним Вы могли бы предложить? Ситуация 2 Компьютерная компания одного из небольших городов России с численностью населения порядка полумиллиона человек на рынке уже более 20 лет. Имеет собственный офис, торговый зал. Основным направлением деятельности фирмы является продажа компьютеров и комплектующих корпоративным и розничным клиентам. Кроме этого в компании существуют такие направления деятельности как IT-аутсорсинг и сервисное обслуживание техники, проектирование и монтаж информационных сетей. Вплоть до кризиса 2008 года компания показывала стабильные темпы роста. Прибыль от розничных и корпоративных продаж была примерно сопоставима. На сегодняшний день штат сотрудников составляет около 40 человек. Стоит отметить не совсем стандартную организацию компании. В компании нет обособленных отделов продаж для корпоративных клиентов, для розницы и отдела закупок. Вместо этого выделено единое направление продаж компьютерной техники, сотрудники которого взаимозаменяемы. Т.е каждый сотрудник при необходимости может работать и с корпоративными, и с розничными клиентами, а также заниматься закупкой определенной группы товаров. Высокая компетенция продавцов поддерживается участием в закупках, тем самым они хорошо ориентируются в новинках, наличием товаров у поставщиков, логистических схемах поставки. Ставка всегда делалась на командную работу, что давало хорошие результаты. В основном в компании подобрались сотрудники, которым комфортно работать вместе в таких условиях. Активными продажами компания никогда не занималась, клиенты приходили сами (естественно, компания много рекламировалась) и значительная часть постоянных корпоративных клиентов прошла через розницу. После кризиса 2008 ситуация поменялась. Во-первых, люди стали покупать значительно меньше техники, во-вторых, в город пришли крупные сетевые продавцы компьютерной техники. В результате розничные продажи упали в несколько раз (корпоративные остались примерно на том же уровне). Сегодня компания живет в основном за счет постоянных корпоративных клиентов. Функционируют и другие направления деятельности, но основную прибыль приносят продажи. Совершенно ясно, что конкурировать в сегменте розничных продаж с крупными сетевыми игроками компания не может, поэтому основной упор следует сделать на развитие корпоративного сегмента. Система оплаты труда сотрудников отдела продаж – окладно-премиальная. Размер оклада определяется в зависимости от квалификации, опыта и стажа и назначается руководителем компании. Премиальная часть – процент от сверхпланового объема продаж за период – распределяется пропорционально окладам. С 2008 года с падением объемов продаж премия не выплачивается. Модель «пассивных» продаж, которая с успехом применялась до кризиса, сейчас не работает. Очевидно, что стоит переходить на активные продажи. Сложность заключается в нестандартной структуре компании и мотивации сотрудников. Психологическое тестирование менеджеров направления продаж показало, что подавляющая часть сотрудников в приоритетах работы в компании на первое место ставит стабильность, в том числе и в заработной плате. Поэтому попытка перехода на модель активных продаж может привести к следующим проблемам: 1. Далеко не все менеджеры в силу индивидуальных особенностей, воспитанных в сложившейся корпоративной среде, смогут заняться активными продажами. При этом на многих из них «завязаны» ключевые клиенты. 2. Внедрение мотивационных стимулов от личных объемов продаж приведет к возникновению конкуренции среди продавцов, что идет в разрез с существующей корпоративной этикой и действующими производственными процессами. 3. Постоянных ключевых клиентов вполне устраивает существующая система работы и перестройка может привести к их потере. Задание 1. Есть ли необходимость и причины обращения за консультационной помощью к профессионалам? 2)Опиш
Закажите подобную или любую другую работу недорого
Вы работаете с экспертами напрямую,
не переплачивая посредникам, поэтому
наши цены в 2-3 раза ниже 
Последние размещенные задания
Причины девиантного поведения в подростковом возрасте
Курсовая, Психология девиантного поведения
Срок сдачи к 18 дек.
Студенческая домашняя контрольная работа по морфологии
Контрольная, Русский язык и литература
Срок сдачи к 12 дек.
Отчет по практике, экономика предприятий
Срок сдачи к 13 дек.
Элементы линейной алгебры и аналитической геометрии.
Срок сдачи к 13 дек.
Желательно пользоваться электронными библиотеками
Консультирование в области управления человеческими ресурсами
Проблема организации найма персонала и система управления кадрами. Консультирование по вопросам связи стратегии, организационной структуры и управления человеческими ресурсами. Классификация служебных должностей. Роль менеджеров в управлении персоналом.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | реферат |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 14.05.2009 |
| Размер файла | 32,0 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
«Консультирование в области управления человеческими ресурсами»
Преподаватель: Ильина Г. Н.
Введение
Кадровый консалтинг
Согласно современной концепции «управления человеческими ресурсами» персонал является одним из важнейших ресурсов предприятия, а расходы на него рассматриваются как долгосрочные инвестиции. Управление человеческими ресурсами способно кардинальным образом изменить кадровую политику организации, интегрируя кадровую работу руководителей всех звеньев в целостную систему кадрового менеджмента. Функции, связанные с управлением персоналом начинают рассматриваться как основные задачи менеджмента, а не как деятельность специализированных отделов, при этом именно управленческая компетентность звена менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современного предприятия.
В последние годы появилось много теорий и принципов, используемых при анализе поведения людей в организации, а также методов, способных повысить эффективность индивидуальной и групповой деятельности сотрудников. Это стало возможным прежде всего благодаря развитию наук о поведении, в частности, социальной психологии и социологии применительно к функционированию организаций и к формированию отношений между отдельными лицами и группами внутри этих организаций.
Особое значение для планирования деятельности консультанта имеет осуществление таких диагностических процедур, как анализ кадровой ситуации в организации (подразделении) и организационно-кадровый аудит, аудит кадрового состава и аудит кадрового потенциала организации, проводимые с использованием целого ряда технологий и методов получения, обработки и анализа кадровой информации. В свою очередь, надежность и достоверность получаемых в процессе выполнения проекта результатов напрямую связана со степенью ответственности консультанта, организующего свою деятельность в соответствии с предъявляемыми к ней требованиями на основе профессионально-этических принципов взаимодействия с клиентом.
Типичными негативными управленческими проблемами, которые решают консультанты в этой области, являются следующие:
1. Неспособность руководства осознать прямую связь между корпоративной стратегией/ структурой организации и проблемой человеческих ресурсов;
2. Недостаточная точность определения функций сотрудников организации;
3. Заниженная оценка важности роли, которую высшие руководители организации должны играть в управлении человеческими ресурсами;
4. Плохое понимание связи между четырьмя основными процессами в области управления человеческими ресурсами:
5. Разрыв в коммуникации между руководством и сотрудниками из-за плохого понимания процессов человеческих отношений в производстве.
6. Неспособность преодолеть плохой моральный климат, вызывающий низкую производительность труда.
Роль консультанта в области человеческих ресурсов заключается в том, чтобы обеспечить менеджера возможностями самостоятельно справляться с проблемами персонала. Ниже мы вкратце рассмотрим каждую из этих областей и предложим консультанту соответствующие решения.
Консультирование по вопросам связи стратегии, организационной структуры и управления человеческими ресурсами
Консультирование по вопросам классификации служебных должностей
Классической областью консультирования по вопросам человеческих ресурсов является анализ рабочего места, используемый обычно как вспомогательный инструмент в системе оплаты труда, а также в уяснении роли, прав и обязанностей сотрудников. Оценка рабочего места также может быть использована как средство для реструктурирования организации. В результате возникает система, показывающая взаимозависимость функций. В условиях динамического окружения организационные изменения проходят так быстро, что возникает необходимость регулярного обновления описаний служебных обязанностей. Консультанту необходимо активно указывать на важность такого регулярного обновления. В результате такого развития состоялась компьютеризация нескольких систем анализа рабочих мест, что делает этот процесс менее продолжительным.
Сама система классификации служебных должностей возникает при взвешенной оценке функций соответственно набору критериев, применяемых в случае стандартизированных описаний служебных должностей, и путем последовательного планирования этих функций. Хотя установление критериев и взвешивание обычно производятся предельно объективно, всегда присутствует элемент субъективности при взвешивании воздействующих факторов. Поэтому комитет по описанию служебных должностей в организации-клиенте должен руководить процессом классификации служебных должностей. Консультант может играть роль нейтрального внешнего обозревателя, задающего трудные вопросы о задачах и служебных обязанностях. Он должен также наблюдать за теневыми явлениями организации, скрывающимися под маской раздутых описаний служебных обязанностей.
Консультирование по вопросам роли высших менеджеров в управлении человеческими ресурсами
Высшие менеджеры обычно больше, чем другие сотрудники организации работают с так называемой «динамической внешней средой» и принимают на себя основные удары связанного с этим стресса. Но при этом они часто не успевают уделять должного внимания «внутренней среде», т.е. своим собственным сотрудникам. Выходом из этой ситуации, который могут посоветовать консультанты, является изменение их роли в управлении человеческими ресурсами организации. Для этого менеджерам надо сформировать новые управленческие отношения, превратиться из «контролеров» в «партнеров», из «правителей» в «лидеров» и т.д. Эти отношения включают в себя следующие элементы:
· мотивация сотрудников постоянно совершенствовать свое мастерство;
· обеспечение персонала положительными примерами того, как эффективно управлять людьми;
· создание и поддержание положительного рабочего климата, ориентированного на конечный результат;
· немедленная и решительная, но конструктивная борьба с негативными явлениями;
· постоянная поддержка стремления улучшить качество работы и мотивацию.
Важным фактором эффективности менеджера с точки зрения его отношения к сотрудникам является способность вызывать доверие, которое может быть существенно увеличено, если наблюдения за ним показывают его заботу о перспективах карьеры его сотрудников, как внутри, так и вне организации.
Консультирование в области человеческих отношений в производстве
Современное производство стоит перед рядом проблем, связанных с занятостью, которые без сомнения представляют новые возможности для консультантов:
? уменьшающаяся со временем лояльность кадров своей компании;
? в связи со старением населения в занятости ожидаются демографические изменения в возрасте;
? уменьшение количества рабочей силы в промышленности благодаря автоматическим технологиям;
? перемещение производства в страны с низкой стоимостью труда; благодаря жесткой конкуренции производство продукции сдвигается в страны с низкой заработной платой;
? рост самостоятельного трудоустройства;
? понижение организующей роли профсоюзов.
Страны со свободным рынком имеют устойчивую тенденцию превращения в несовершенный рынок из-за концентрации труда и концентрации ресурсов в руках лишь нескольких «игроков». Общества, которые функционируют на основе принципов свободного рынка, обычно уже создали набор правил, административных актов, законов, равно как целый ряд институтов для их выполнения, с тем чтобы направить разрешение возможных конфликтов между различными сторонами в каналы соответствующих переговоров. Эта система организаций и правил имеет общераспространенное название «Система индустриальных отношений». Эти же группы интересов существуют в более или менее формализованном виде. Управленческое консультирование в этой области имеет дело с трудовыми конфликтами, с управлением конфликтами между работником и нанимателем внутри компании, или с оказанием помощи при массовом увольнении, на которое вынуждена пойти компания. Это совершенно иная форма консультирования по сравнению с обычной консультационной работой для руководства компании или других организаций, поэтому существует серьезная потребность в экспертах по этим вопросам. Требуются определенные навыки, мастерство как у «мягкой стороны» консультирования (оказание советов, «разрешение конфликтов»), так и у «твердой стороны» в виде политики индустриальных отношений и трудового законодательства.
Консультирование процессов управления человеческими ресурсами
Это наиболее распространенные области консультирования по человеческим ресурсам. Консультант, выступая в роли эксперта по организации процесса подбора кадров, обычно выполняет следующие функции:
· совместно с компанией проводит анализ того, действительно ли необходимо нанимать работника для данной функции, и если да, то какие задачи перед ним должны стоять;
· если допустить, что принято решение о том, что данная функция имеет право на жизнь, тогда в тесном взаимодействии с клиентом консультант дает описание обязанностей для этой функции;
· после утверждения руководством описания функциональных обязанностей консультант обращается к клиенту с тем, чтобы он описал тип работника, который по его мнению должен соответствовать данному участку работы и где, по мнению клиента, этого работника можно найти (в какой-то другой специализированной организации, на основе конкурса, выпускника университета, за границей);
· на основе этой информации консультант готовит план поиска работника, в котором он указывает, как и какими средствами будет пытаться найти для клиента потенциальных кандидатов для последующего отбора (объявления в газетах или журналах, прямые телефонные звонки, поиск кандидатов в реестре, который консультант мог составить прежде);
· после одобрения клиентом плана консультант реализует его и представляет клиенту список кандидатов для отбора применительно к конкретному описанию поста с целью приглашения кандидата для собеседования;
· обычно после серии встреч с консультантом последние 2-3 финалиста встречаются непосредственно с клиентом, после чего принимается решение и кандидату предлагается подписать контракт;
Консультант делает оценку затраченного времени, за которое он выставит счет клиенту. Бывает, что клиент предлагает оплатить только успешную операцию по подбору кандидата на должность (обычно пропорционально будущей зарплате нанимаемого работника, после того как найден кандидат, удовлетворяющий всем условиям). В этом случае лучше, чтобы определенная доля затрат была оплачена на повременной основе, а успешный найм работника оплачивался бы дополнительным бонусом.
Оценка исполнения работы
Консультирование в области оплаты труда имеет дело с советами в области финансового вознаграждения и других выплат. Прежде всего, это зарплата, надбавки, поощрительные выплаты, но также и поощрительное стимулирование нефинансового характера, система сбережений и полный пакет вознаграждений. Консультантов часто просят дать совет о том, какие ставки оплаты труда более всего мотивируют работников. Краткий ответ на этот вопрос: «системы оплаты сами по себе мотивировать не могут». Мотивация формируется из понимания работником ценности оплаты труда.
Ставки оплаты труда должны быть:
? Справедливы, т.е. создавать различия, которые могут быть объяснены удовлетворительным образом;
? Простые для исполнения отделом кадров при работе со сравнительно большой группой людей;
? Последовательны, т.е. вознаграждения должны выплачиваться с учетом постоянства оценки труда;
? Контролируемы, т.е. должны иметь встроенные контролирующие способы проверки для удержания контроля за всей суммой оплаты;
? Основаны на хорошо действующей системе оценки деятельности и охватывать по возможности весь персонал (включая руководство).
Наиболее противоречивым вопросом при консультировании по вопросам системы оплаты труда является степень гибкости при оплате. Руководители нередко просят консультантов разработать для них переменный компонент вознаграждения, очень неубедительно доказывая, что, чем гибче система, тем выше мотивация. Консультант должен подчеркнуть, что любой предлагаемый вариант должен быть объективно оправданным, т.е. должен быть основан на (желательно количественно) измеряемых критериях. Консультирование по оплате труда является специализированным видом консультирования, жизненно важным для конкурентоспособной экономики.
? Экспресс-диагностика компании клиента и выделение целевой группы, которая должна быть обучена. Дискуссия с клиентом об «отправной точке» для разработки программы обучения («трейнингового дизайна») должна включать вопрос о том, почему трейнинг следует рассматривать как эффективное решение проблемы.
? Детальная оценка потребности в подготовке кадров. На основе пожеланий клиента должны быть проведены интервью с членами целевой группы.
? Презентация для клиента первого дизайна деятельности по обучению, включая ключевые моменты и предлагаемые упражнения для обучения мастерству и практическим навыкам.
? Проект учебных материалов, включающий образцы кейсов (конкретных ситуаций) и других разработок, которые будут использованы преподавателями и обучаемыми.
? Хронологические журналы или дневники обучаемых, в которых они могли бы собирать собственные обучающие моменты. Обучение может осуществляться в любое время в процессе работы, а не только в ходе отдельного во времени процесса обучения.
? Анализ реального выполнения программы обучения.
Вопрос повышения квалификации и необходимость для компаний тратить большие средства на эти цели продолжает оставаться объектом для обсуждения руководителями повсеместно. Важно отметить, что компании, которые вкладывают средства в развитие своих сотрудников, всегда успешно функционируют и показывают поразительную гибкость к переменам.
В России содержание деятельности по управлению кадрами за последние годы резко изменилось, прежде всего в связи с изменениями в окружающей экономической, социальной и политической среде.
Наряду с анализом письменного материала следует проводить анкетирование, тесты, беседы и интервью. Особенно полезны развивающие интервью, позволяющие в диалоговом режиме с респондентом углублять и расширять обсуждаемые проблемы, постепенно переходя от одной к другой, но при этом продолжать управлять процессом интервьюирования.
В Приложении приведены примеры вопросов, которые рекомендуется ставить во время бесед, анкетирования или интервью консультанту по кадровым проблемам.
Матрица «Анализ кадрового потенциала предприятия» (условные данные за последние 12 месяцев)
Результаты сравн. анализа
1. Найм персонала. Осуществлять максимально возможное передвижение и найм работников «изнутри» предприятия из резерва службы управления персоналом
Найм работников «извне» предприятия (со стороны) по рекомендациям рекрут-компаний
2. Повышение квалификации кадров. Регулярное (раз в 5 лет) повышение квалификации и переподготовка кадров управления и специалистов в форме in-company семинаров по актуальным вопросам управления
За прошедший год предприятие командировало генерального директора и коммерческого директора на зарубежный семинар по вопросам социального планирования
Персонал предприятия обладает ограниченными возможностями для развития и продвижения. Часть работников вынуждена заниматься самообразованием. Большая же часть потеряла интерес к совершенствованию.
3. Управление карьерой. Создавать на предприятии все возможности для максимального проявления способностей работников и соответствующий механизм стимулирования и продвижения по службе.
На предприятии инициативные проекты остаются без внимания как относительно материального вознаграждения, так и морального поощрения. Слабо мотивируются проявления творческих нововведений.
Работники предприятия не реализуют свои ожидания. Руководители кадровой службы не планируют карьеру работников. Многие работники намерены покинуть предприятие, чтобы самореализоваться.
Результаты анализа и диагностики организации кадровой работы на предприятии должны содействовать ответам на вопросы: Следует ли выработать политику кадровой работы (вообще или новую)? Следует ли уточнить или изменить реализуемую политику? Какие элементы системы управления персоналом или отдельные аспекты кадровой работы следует совершенствовать? Кроме того, эти же результаты служат основой рекомендаций по реализации практических мероприятий совершенствования кадровой работы, например, по улучшению механизмов найма и расстановки кадров, по улучшению систем оценки и аттестации кадров и их вознаграждения, по улучшению отношений между администрацией и рабочими и в целом психологического климата на предприятии.
Пример в области консультирования по управлению персоналом в России
Крупная организации поняла, что она не готова выбрать наилучшего кандидата из предоставленных рынком труда. Слишком часто кандидаты предпочитали другие компании, самые лучшие специалисты покидали организацию. К консультанту обратились за помощью для улучшения ситуации.
Главный вывод консультанта: подбор кандидатов был отдельной функцией в самой организации. С одной стороны, отдел кадров не нес ответственности за дальнейшее развитие карьеры выбранных людей. С другой стороны, отделы, в которых должны были работать новички, не были вовлечены в процесс отбора и назначения. Помимо этого, не существовало никаких инструментов по оценке сотрудников в самой организации. Рекомендации консультанта заключались в изменении процедур найма и управления кадрами так, чтобы руководители среднего звена вовлекались в деятельность по отбору кандидатов на более ранней стадии и чтобы отдел кадров в большей степени вовлекался в оценку сотрудников.
Заключение
Список литературы
1. Управленческое консультирование. Под ред. М. Кубра М.: Интерэксперт, 2003.
3. Михлин Л.П. Управленческое консультирование. Уч. пособие. Калининград, 2003.
4. Пригожин А.И. Методы развития организаций. М., 2003.
Подобные документы
Изменение концепции управления человеческими ресурсами. Структура персонала организации. Кадровый потенциал. Проблемы управления человеческими ресурсами. Качество человеческих ресурсов. Модель кадровой политики. Служба управления человеческими ресурсами.
контрольная работа [28,1 K], добавлен 19.12.2008
Основные принципы разработки стратегии управления человеческими ресурсами в организации. Отличие управления человеческими ресурсами от управления персоналом. Анализ стратегического управления в «Экокурьер Int». Уровни выраженности компетенции менеджера.
дипломная работа [252,6 K], добавлен 27.10.2015
Разработка стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ОАО «КамПРЗ». Кадровый аудит предприятия. Внутрифирменное обучение в стратегии развития кадров. Совершенствование управления человеческими ресурсами с помощью кадровой психодиагностики.
дипломная работа [201,4 K], добавлен 15.05.2008
Понятие управления человеческими ресурсами. Диджитализация как главный тренд управления персоналом. Области использования больших данных и инструментов people analytics в управлении человеческими ресурсами. Культурные профили сотрудников США и России.
дипломная работа [1,2 M], добавлен 26.08.2017
Современные подходы к решению проблем в области управления человеческими ресурсами. Особенности управления человеческими ресурсами в России. Исследование проблемы мотивации в ООО «Пармалат МК». Варианты решения по совершенствованию системы мотивации.
курсовая работа [84,6 K], добавлен 02.11.2014
Понятие управления человеческими ресурсами; измерение человеческого капитала. Роль служб управления персоналом; основные направления кадровой политики организации. Особенности современного кадровых технологий. Преимущества и недостатки лизинга персонала.
курсовая работа [100,7 K], добавлен 08.11.2014
Управление человеческими ресурсами как функция менеджмента. Кадровая политика в системе стратегического управления. Понятие и сущность кадрового персонала организации. Эффективность системы управления трудовыми ресурсами на примере ЗАО «СТС Текновуд».
курсовая работа [1,2 M], добавлен 12.04.2014