Критерий выполнения задачи что это

5 способов ставить задачи, чтобы их понимали и выполняли в срок

Когда задачи не выполняются, виноват часто не только тот, кто их делал, но и тот, кто ставил. Ведь от правильной постановки напрямую зависит качество и эффективность выполнения. Не приложили инструкций, не объяснили целей и ожидаемых результатов, не дали инструментов – вот у сотрудника или подрядчика и не получилось сделать все, как нужно.

Сложность еще и в том, что часто с позиции постановщика сложно оценить, какая именно информация, данные и инструменты нужны исполнителю. Первому кажется, что все очевидно, а для второго это не так. Чтобы этого избежать, можно использовать методы постановки задач, которые помогают разложить все по полочкам, не упустить ничего важного и повысить шансы на успех. В статье рассмотрим 5 таких методов с примерами.

SMART

Один из самых популярных подходов, который позволяет собрать воедино всю необходимую информацию и сформулировать задачу максимально четко и понятно. Изначально использовался для постановки целей, но подходит и для задач.

Буквы аббревиатуры обозначают критерии правильно поставленной задачи:

Time bound – ограниченная во времени.

Важно, чтобы задача отвечала всем пяти критериям

Пример. Допустим, заказчику нужно получить больше трафика из контекстной рекламы в высокий сезон – с июня по август. Для этого он ставит задачу исполнителю – подрядчику по контекстной рекламе. Чтобы она соответствовала SMART-критериям, ее можно сформулировать так:

Увеличить трафик с контекстной рекламы на 20% к 1.06.2020 за счет запуска РСЯ, Google Ads и YouTube.

В такой формулировке задача:

конкретная – показывает, какой нужно получить результат и каким способом;

измеримая – указан процент, на который нужно увеличить трафик;

достижимая – учитывая, что РСЯ, Google Ads и YouTube еще даже не запускали;

значимая – компании важно получить больше трафика в сезон, чтобы максимизировать прибыль;

ограниченная во времени – указан срок.

Модель ориентирована на постановку задач программистам, так как работает по принципам алгоритма, но и для взаимодействия с сотрудниками и подрядчиками других специальностей тоже подойдет. Особенно полезна для работы с новичками, так как раскладывает задачу и процесс работы над ней по полочкам.

В отличие от метода SMART, здесь буквы аббревиатуры обозначают не критерии, а главы ТЗ и отчасти этапы работы над задачей:

Test1 – какой результат нужно получить или что конкретно сделать;

Operation – какие действия нужно выполнить, чтобы получить результат;

Test2 – как мы поймем, что двигаемся к результату;

Exit – как мы поймем, что достигли результата.

Такой подход помогает исполнителю лучше понять задачу, потому что показывает, как достигнуть результата и убедиться, что получили именно то, что нужно.

Четкий алгоритм постановки задачи по TOTE

Пример. Специалист по контекстной рекламе взял в помощники новичка и решил начать практику с самого простого, например с составления объявлений. Такая задача, поставленная по TOTE, может выглядеть так:

Подготовить объявления для рекламной кампании Ателье

T1: Нужно составить объявления в соответствии с согласованной с клиентом концепцией (в файле) по шаблону (прилагаю) и нашим правилам (в чек-листе). Объявления должны содержать по два заголовка, тексты, быстрые и отображаемые ссылки.

O: Чек-лист задачи:

1. Изучить концепцию и чек-лист по созданию объявлений;

2. Скопировать в шаблон ключевые фразы и заполнить все поля для каждой;

3. Проверить объявление по чек-листу и на соответствие ограничениям Директа;

T2: Чтобы не переделывать, делай все в этой последовательности.

E: Результатом будет заполненный и согласованный шаблон, готовый к загрузке в Яндекс.Директ.

HD-RW-RM

Способ позволяет дать исполнителю всю необходимую информацию, не забыв ничего важного. Отчасти пересекается со SMART, но учитывает не критерии, а информационные блоки ТЗ.

Буквы аббревиатуры обозначают разделы шаблона, по которому удобно заполнять задачу:

Header – заголовок, отвечает на вопрос «Что нужно сделать»;

Description – описание, погружает в контекст задачи и детали;

Result – результат, описывает критерии, по которым будем определять, что задача выполнена;

Way – путь, может показывать, с чего начать, или содержать четкий алгоритм с точками контроля;

Redline – время и приоритет, выставляет сроки и показывает, насколько задача важна;

Motivation – мотивация, объясняет, зачем результат нужен поставщику, исполнителю и другим заинтересованным сотрудникам.

Главное отличие от других методов – в блоке «Мотивация». Понимая, зачем это нужно, исполнитель может более ответственно подойти к выполнению задачи.

Шаблон для постановки таких задач может выглядеть так

Пример. Небольшая команда специалистов по контекстной рекламе растет, и, чтобы масштабироваться безболезненно и поддерживать уровень качества на каждом проекте, нужно стандартизировать процессы. Руководитель ставит одному из самых опытных членов команды задачу описать процесс настройки кампании в Яндекс.Директе. Важно учесть все нюансы, ведь от четкости процессов может зависеть доход всей команды в целом и каждого специалиста в отдельности.

Поставленная по методу HD-RW-RM, задача может выглядеть так:

Стандартизировать настройку кампаний в Яндекс.Директе

Описать процесс настройки кампании в Яндекс.Директе

Нам нужно стандартизировать все процессы работы над проектами. Начать решили с настройки кампаний в Директе, так как таких задач сейчас в работе больше всего. Нужен четкий алгоритм, по которому смогут работать и опытные сотрудники, и новички.

Результатом станет пошаговая инструкция в Google Docs и чек-лист, который мы сможем прикладывать к таким задачам в таск-менеджере.

Начни со своего опыта – опиши алгоритм, по которому настраиваешь сам. Собери все моменты, в которых можно ошибиться. Потом обсуди с парой опытных ребят. Возможно, они подскажут, как сделать эффективнее какие-то этапы. Покажи 2-3 новичкам, чтобы собрать их вопросы. Доработай и согласуем.

У задачи первый приоритет после клиентских проектов. Будет здорово, если сможем запустить работу по новому процессу через месяц, 25 июля.

Мы продолжаем расти. Этот алгоритм поможет делать кампании быстрее без потери качества и не упускать важных деталей. А значит, мы сможем взять дополнительные проекты и все вместе будем зарабатывать больше.

Задача важная, поскольку влияет на репутацию и прибыль, но сотрудник опытный, поэтому ему можно не расписывать весь процесс по шагам.

Кстати, получать больше прибыли от ведения контекстной рекламы можно не только за счет роста клиентской базы, но и с помощью партнерских программ. Например, участники партнерской программы Click.ru получают до 18% от рекламного оборота клиентов.

CLEAR

Методику разработал канадский бизнес-тренер и гребец Адам Крик в качестве альтернативы модели SMART. В отличие от нее, CLEAR позволяет ставить более гибкие задачи, которые могут изменяться в зависимости от обстоятельств.

Буквы аббревиатуры обозначают критерии, которым должна соответствовать правильно поставленная задача:

Collaborative – командная, мотивирует сотрудников работать вместе;

Limited – ограниченная, по аналогии со SMART – достижимая и ограниченная во времени;

Emotional – эмоциональная, интересна исполнителям;

Approachable – доступная, можно разбить на мелкие подзадачи;

Refinable – гибкая, может изменяться в процессе выполнения.

Первый критерий подразумевает, что метод лучше использовать, когда нужно поставить задачу нескольким сотрудникам или группе исполнителей, иначе в нем теряется смысл.

Критерии другие, принцип тот же

Пример. Системы контекстной рекламы регулярно выпускают обновления и новые инструменты. Чтобы оставаться в тренде и не растерять клиентов, в отделе контекстной рекламы решили поставить регулярную задачу для всех специалистов: ежемесячно изучать обновления, проверять, на каких проектах они могут быть полезны, и направлять предложения по оптимизации клиентам.

Вот как можно сформулировать эту задачу по CLEAR:

Направлять клиентам предложения по подключению новых инструментов рекламных систем до 10 числа каждого месяца.

Так она соответствует методике:

командная – задачу поставили всему отделу, сотрудники могут помочь друг другу разобраться в обновлениях и составить предложения;

ограниченная – она достижима и имеет сроки (до 10 числа);

эмоциональная – выходит за рамки стандартных процессов и позволяет проявить свои навыки и знания в маркетинге;

доступная – можно разбить на подзадачи: изучить обновления, проанализировать проекты в работе и т. д.;

гибкая – в один месяц Яндекс.Директ выпускает обновления одно за другим, в другой – едва меняет что-то по мелочи.

Еще одна альтернатива методу SMART, разработанная Массачусетским технологическим институтом. Эта методика также ориентирована на командную работу и амбиции исполнителей, поэтому вряд ли подойдет для рядовых задач вроде сбора семантики или анализа площадок в РСЯ.

Так же как в SMART и CLEAR, буквы аббревиатуры обозначают критерии задачи:

Frequently discussed – часто обсуждаемая, о задаче в команде постоянно говорят, чтобы не упустить ее из виду;

Ambitious – амбициозная, выполнимая, но не слишком легкая, чтобы могла вдохновить исполнителей на достижение большего;

Specific – конкретная, по аналогии со SMART;

Transparent – прозрачная, сама задача и цель, для достижения которой ее нужно сделать, видны всей команде.

Методика помогает ставить и работать с важными для компании или проекта задачами так, чтобы они оставались в фокусе и выполнялись качественно.

Пожалуй, выбирать между SMART, CLEAR и FAST можно в зависимости от типа и важности задачи, а также от того, кому она адресована

Пример. В агентстве решили повысить уровень клиентского сервиса за счет более прозрачных и понятных отчетов по контекстной рекламе. Перед отделом стоит глобальная задача: подобрать подходящий инструмент и перенести в него всю клиентскую отчетность.

По FAST задачу можно сформулировать так:

Подобрать и внедрить до 1 июня систему визуализации данных с возможностью строить динамические отчеты по контекстной рекламе, чтобы сделать отчетность быстрее для специалистов и понятнее для клиентов.

Пройдемся по критериям:

часто обсуждаемая – задача затрагивает всех сотрудников отдела, поэтому ее будут обсуждать;

амбициозная – она непростая, потому что глобальная, но выполнима;

прозрачная – всем сотрудникам понятно, что сделать (подобрать и внедрить) и зачем это нужно (ускорить процессы и сделать отчеты понятнее).

7 полезных инструментов для постановки задач

Выбрать какой-то один метод и оттачивать его или использовать разные способы для постановки задач разной сложности сотрудникам разного уровня – решать вам. В любом случае все задачи нужно где-то фиксировать. Поэтому делимся подборкой таск-менеджеров, в которых можно ставить задачи по любой из этих методологий. Выбирайте, исходя из потребностей и размеров вашей команды:

Источник

Оценочные критерии выполнения работы

Какой бы метод или сочетание методов ни использовались, основная задача — разработка должностной инструкции, согласующейся с применяемыми методами. Она обеспечит основу для создания требований к персоналу, помогающих принять решение об отборе. Когда анализ завершен, появляется сильное искушение перейти непосредственно к разработке требований к персоналу. Тем не менее необходимо пройти через промежуточную ступень (что часто игнорируется) — разработку оценочных критериев выполнения работы, основанных на положениях должностной инструкции. Эти критерии окажутся полезными на более поздней стадии проверки валидности процесса отбора. Проверка валидности процесса отбора (см. Главу 4) — очень трудоемкая работа, и иногда компании нецелесообразно полагаться на статистическое подтверждение правильности процедур отбора (например при малых объемах выборки ошибка выборки может сильно повлиять на анализ). Конечно, всегда разумно вести учет и мониторинг, насколько успешны решения по отбору. Даже если число работников, показавших блестящие результаты на интервью, а работу выполняющих на среднем уровне, невелико, это может свидетельствовать о некоторых проблемах в процессах отбора, ознакомления с работой или обучения. И для общего мониторинга, и для обеспечения точной статистики всегда нужно знать, насколько хорошо сотрудники справляются со своей работой.

Возможно, что однажды компании придется отвечать в гражданском или арбитражном суде на вопрос о том, насколько валидна ее система отбора. Чтобы уверенно ответить на этот вопрос, нужно сравнить сделанные прогнозы и существующие критерии выполнения работы. Хотя можно определить критерии выполнения работы и по завершении процесса отбора, лучше сделать это сразу же после того, как выполнен анализ содержания работы. Несмотря

на то, что во многих случаях проще выбрать критерий, оценивая уже прошедшие события (то есть после завершения процесса отбора), существует опасность, что такой выбор необъективен: предпочтение критериев — показателей успеха процедуры отбора. Если это происходит, возрастает угроза, что суд примет сторону отвергнутого кандидата, подавшего иск на основании утверждения, что процедура отбора дискриминирует кандидатов (Хоган и Квиглей (Hogan and Quigley), 1986).

Однако важно не только время, когда были определены критерии выполнения работы (до начала процесса отбора), но и насколько тщательно это было сделано. Иначе валидность метода отбора может серьезно пострадать. Перселл и др. (Percell et al.) (1980) приводят иллюстрирующий это пример: тесты, данные электрикам, были соотнесены с контролирующими данными их выполнения. Была получена корреляция 0, что означало — контрольные данные выполнения работы никак не взаимосвязаны с выполнением теста отбора. После обучения супервайзеров методикам наблюдения и коммуникации были получены лучшие показатели корреляции. Типичная корреляция контрольных данных с критериями, ориентированными на результат, — 0,27 (Хенеман и др. (Heneman et al.), 1987). Если бы в этом примере в основу валидности были положены первоначальные контрольные данные, то вполне вероятно, что применяемые процедуры отбора были бы раскритикованы и, возможно, отвергнуты.

Приведенный выше пример наглядно демонстрирует: релевантные критерии выполнения работы особенно важны для успешного подтверждения правильности метода отбора. Релевантность критериев выполнения работы определяется степенью, до которой ее использование в качестве индекса успеха соотносится с «действительным» успехом в любом данном виде деятельности. Релевантность обычно является первым требованием при введении критерия в «эксплуатацию». За ней следует стабильность критерия в течение определенного времени (достоверность), его пригодность для использования и приемлемость (практичность). Более детальное обсуждение этих вопросов содержится в Главе 4.

В процессе выбора критериев выполнения работы обычно лучше в первую очередь руководствоваться должностной инструкцией, разработанной на основе анализа содержания работы, так как в ней практически наверняка разъяснены типы поведения и действия, ожидаемые от работника. Эти типы поведения и действия называются «критериями первичного уровня» и обычно используются как средство контроля за работой и поведением новых сотрудников.

На следующем уровне используются «промежуточные критерии». С их помощью определяют результаты выполнения работы новыми сотрудниками по истечении заранее установленного периода времени. Эти критерии могут основываться на текущем соблюдении связанных с работой стандартов, заранее определенных и указанных в должностной инструкции. Эти стандарты могут включать: выполнение производственных заданий или заданий по обеспечению качества, доход на капиталовложения, тесты, демонстрирующие технические знания и навыки работы. Однако следует признать, что ограничения компании могут повлиять на уровень выполнения работы, и это нужно принимать во внимание при разработке критериев (см. Главу 5). При условии, что будет проведен тщательный анализ содержания работы, некоторые (если не все) из этих ограничений будут определены, и, следовательно, помогут при отборе критериев. Например использование устаревшего оборудования, дефицит источников или запасы могут повлиять на уровень выполнения работы. Работа также может быть связана с мелкосерийным производством и частыми сменами методик проектирования или подготовки к работе, что влияет на абсолютный уровень выполнения. Таким образом, влияние этих ограничений на критерии, используемые для оценки валидности системы отбора, будет отрицательным.

Последний приведенный пример подводит нас к третьему уровню критериев — «конечным критериям». Они существенно связаны с организационными особенностями и используются для оценки вклада работника в реализацию целей компании. Например хороший инженер-консультант по технике безопасности позитивно повлияет на состояние системы организации работ по технике безопасности, что выразится в устойчивом снижении количества несчастных случаев на производстве, и тем самым приблизится к реальности конечная цель компании — «отсутствие несчастных случаев на производстве». Другие индексы конечных критериев в промышленных условиях могут включать: чистую прибыль, уровень производительности труда, организационный рост, увеличение доли компании на рынке, соответствие юридическим требованиям органов, учрежденных статутом. Эти критерии могут находиться в программных документах компании (см. Табл. 3.1.).

Тем не менее на практике могут возникнуть некоторые проблемы, связанные с оценкой конечных критериев. Первая из них касается времени сбора необходимых данных — для этого могут потребоваться годы, и, следовательно, данные не будут получены вовремя, и они не смогут повлиять на систему отбора. Вторая проблема — большинство способов выбора конечных критериев плохо описаны, что приводит к трудностям в измерении. Эту проблему можно облегчить применением более определенных критериев, полученных в результате тщательного анализа спорных вопросов измерения. И третья проблема: более крупные превалирующие условия, например состояние экономики, изменения в политике правительства или на рынках компании, могут влиять на критерии и искажать их. На практике рекомендуется по мере возможности — начиная с промежуточных критериев — использовать все три типа критериев для того, чтобы оценить эффективность системы отбора (см. Табл. 3.1).

Таблица 3.1 Типы оценочных критериев выполнения работы

Напечатано с разрешения Пирна Кандолы

Традиционно критерии выполнения работы классифицируются на три основных типа, отражая показатель производственного процесса, оценочные данные и сведения о персонале. Данные производства могут быть полезным и привлекательным источником для критериев, особенно, если эти данные в плановом порядке собираются для других целей. Например производительность цеха может быть измерена подсчетом количества деталей, которое производит каждый рабочий. Широкое распространение применения компьютеров на рабочих местах позволяет контролировать выполнение многих административных функций. Например за эффективностью работы диспетчеров, телефонистов, служащих по работе с покупателями легко наблюдать, используя то же самое оборудование, которое помогает этим работникам исполнять их обязанности. Однако для многих интеллектуальных и управленческих видов работ показатели производственного процесса определить нелегко, так как обычно сотрудники, выполняющие такую работу, координируют труд других или обеспечивают обслуживание. Если они и производят что-либо, то выпуск продукции настолько мал, что потребовалось бы несколько лет, или даже десятилетий, чтобы собрать достаточную информацию о нем. Важное предостережение при использовании производственных данных: они обычно отражают выполнение работы скорее группой рабочих, чем одним человеком, и это может представлять трудности, когда выполнение работы одним рабочим используется для определения достоверности системы отбора.

С другой стороны, оценочные данные могут использоваться для оценки как групп, так и отдельных рабочих, и их относительно легко собрать, хотя иногда и возникают некоторые проблемы. Оценочные данные представляют собой оценки выполнения работы кем-либо и используются приблизительно в 45 процентах изучения валидности; отчасти — потому что их довольно легко собрать и использовать, и отчасти — из-за ошибочного предположения, что линейные руководители знают детали работы своих подчиненных и степень компетентности работников. Хотя эти оценки обычно исходят от линейных руководителей, их могут также дать коллеги, наблюдатели или даже сами оцениваемые работники. Все чаще для регулярной оценки выполнения работы используются многочисленные оценщики, применяющие «системы обратной связи 360°». Однако большинство оценок искажается множеством ошибок независимо от типа оценщиков. Обычно эти ошибки связаны с «эффектом ореола», согласно которому человек, который получает очень высокую оценку одной характеристики, впоследствии высоко оценивается и по другим характеристикам — только на основании первоначальных впечатлений; со «снисходительностью» — тенденцией оценщиков всегда прибавлять людям незаслуженные очки; с «эффектом ошибки основной тенденции», происходящим в виду склонности оценщиков выводить среднее число скорее чем принимать крайнее решение; с «эффектом сравнения», относящимся к ошибке оценщика, сравнивающего человека с другими и не выставляющего «истинную» оценку.

Несмотря на то, что эта оценочная система широко использовалась с 30-х до 70-х годов, ее проблемы были замечены довольно рано. Попытки минимизировать ошибки привели к разработке «поведенческих рейтинговых шкал» (behaviorally anchored rating scales — BARS) (Смит и Кендалл (Smith and Kendall), 1963; Шваб и другие (Schwab et al.), 1975) и «поведенческой наблюдательной шкалы» (behavioral observation scale — BOS) (Лэсхэм и Вексли (Latham and Wexley), 1977). Рациональное обоснование разработки поведенческих шкал было основано на утверждении, что большинство ошибок оценщиков появляется в результате плохо определенных характеристик, дающих слишком много свободы интерпретациям оценщика. Когда шкалы оценки привязаны к определенным типам поведения, свобода интерпретации значительно снижается, проявляясь в намного более высокой степени взаимного согласия оценщиков (см. Диаграмма 3.3).

Разработка поведенческой рейтинговой шкалы обычно проводится в пять этапов:

• идентификация и определение критических аспектов выполнения работы (которые обычно разработаны на основании анализа содержания работы);

• оценка отдельных типов поведения, связанных с хорошим, средним и плохим выполнением работы, проводимая работниками, линейными руководителями или специалистами;

• задание численных значений в порядке убывания важности — от «отлично» [10] до «очень плохо» [1] — с целью формирования поведенческой рейтинговой шкалы;

• переоценка шкалы всеми причастными лицами и отбраковка поведенческих показателей, вносящих наибольшие разногласия между оценщиками;

• исчисление средних показателей среди оставшихся, для обеспечения присутствия всего ранжируемого диапазона — от хорошего до плохого.

Данные о персонале представляют собой информацию о работниках, содержащуюся в отделе кадров. Этот тип критерия используется приблизительно в 20 процентах исследований валидности. К сожалению, на него влияют различные превратности нормальной повседневной жизни компании, и поэтому его использование влечет за собой значительные аналитические проблемы. Многие критерии, связанные с персоналом, имеют отношение к посещаемости работы. Учитывается количество опозданий и невыходов на работу. Опоздание трудно зафиксировать, если только не установить механический «хронометр». Но хронометрирование можно также обойти при помощи коллег, что вызывает ошибки в измерениях. Использование абсентеизма в качестве меры измерения страдает от проблемы низкой частотности, так как невыход на работу — относительно редкий случай. В среднем считается, что только четыре работника из сотни «ответственны» за абсентеизм, и только некоторые их этих четырех отсутствуют два раза или более. Текучесть рабочей силы в качестве критерия измерения, в случае, если кто-либо покидает компанию, считается некорректным показателем, хотя он и используется приблизительно в 13 процентах исследований валидности. Причинами отчасти является относительная нерегулярность, и отчасти — то, что текучесть кадров зависит от слишком большого количества других факторов, таких как плохое обучение, контроль или неправильное ознакомление с должностью. С другой стороны, возможно, что человеку просто предложили другую работу. Вероятно, единственная сфера, где показатель текучести кадров мог бы использоваться более уверенно — это военная; хотя добровольное оставление службы до завершения определенного периода представляет большую сложность. В качестве критерия иногда используются несчастные случаи, но их также нельзя считать корректным критерием, потому что происходят относительно нечасто. Кроме того, многие несчастные случаи вызваны сочетанием внутренних организационных неудач, а не факторами, относящимися к персоналу. Все вышеперечисленные критерии, связанные с персоналом, страдают или от низкой частотности событий, или отрицательного влияния других факторов. Это означает, что их не следует использовать для установления валидности процедуры отбора.

Очень многообещающим критерием, связанным с индивидуальным выполнением работы, может стать использование пробных заданий. Их часто применяют для прогнозов (см. Главу 8), но к тому же они идеально подходят для использования в качестве критериев. Преимущества этих тестов заключены в их тщательной разработке. Кроме того, они выполняются под тщательным контролем; и их могут предложить опытным работникам для демонстрации мастерства и компетентности. Недостатки этих тестов заключаются в том, что их трудно разрабатывать, кроме того, их создание обходится недешево. Однако если эти тесты уже разработаны для прогнозов, их использование в качестве критериев максимизирует соотношение прибылей и затрат (см. Главу 5). Полезно также выделить производственные, оценочные данные и сведения о персонале, а в дальнейшем дополнить их тремя следующими типами данных — о выполнении работы, преданности делу и благосостоянии. Данные о выполнении работы включили бы производительность или оценочные данные, касающиеся выполнения работы. Преданность делу относится к критериям, связанным с взаимоотношениями работников и компании. Они могут включить абсентеизм, текучесть рабочей силы, приверженность компании и другие индикаторы уровня привязанности работника компании. Данные, касающиеся благосостояния, сосредоточиваются на разных проблемах, начиная с всех ранее упомянутых категорий и затрагивающих такие аспекты как удовлетворенность работника, его общее физическое и психическое здоровье. Все они в большей мере становятся важными критериями и для работодателей и для работников, хотя их нечасто включают в модели процесса отбора персонала.

Выводы

Трудности прогнозирования будущего поведения человека на работе определяют важность доскональной оценки релевантных характеристик работы и возможности их измерения. Анализ содержания работы — методология, позволяющая определить требуемые навыки и способности, а также разработать на этой основе точные должностные инструкции и требования к персоналу. Некоторые имеющиеся в распоряжении подходы включают наблюдения, учетные книги или журналы для записей, контрольные таблицы и опросные листы. Независимо от используемого метода (методов) анализа содержания работы, квалификационные требования к работнику должны быть написаны с применением специальных терминов и включать пять основных видов информации:

• непосредственные цели задания;

• действия, необходимые для выполнения задания;

• инструменты, оборудование или вспомогательные средства;

• обязательные стандарты выполнения работы.

Когда получена эта информация, появляется возможность разработать требования к персоналу, определяющие

качества, требуемые от успешных кандидатов. Без любого из этих официальных документов трудно разработать качественную процедуру отбора, так как они вводят контрольные показатели, по которым оценивают кандидатов. Кроме того, эта информация служит установлению критериев выполнения работы, с помощью которых впоследствии оценивается валидность процедуры отбора.

Источник