Креативный клуб что это
Судороги экономики
Если кризис 2008-го и научил нас чему-то, то это тому, что нельзя полагаться на один только рынок и свободную конкуренцию. Нужны новые институты, которые помогли бы в полной мере использовать эти мощные экономические факторы и заставить социально-экономическую систему работать на всех нас.
Сегодня огромный потенциал креативного класса по-прежнему остается нереализованным. Пора это исправить, если мы не хотим, чтобы и без того постоянно углубляющиеся социально-экономические противоречия стали еще значительнее.
Креативность = стабильность
В конце года на сайте LinkedIn появилось сообщение, что для описания своих качеств люди чаще всего используют слово «креативность».
Ричард Флорида, автор теории креативного класса
В блоге TechCrunch добавили: «В период высокого уровня безработицы творческие навыки по-прежнему востребованы. Все мы хотим стать частью креативного класса. В прошлом этот термин применялся по отношению к художникам и писателям. Сейчас он означает стабильность работы».
Кто такой этот креативный класс
Экономическая потребность в креативности сформировала новый класс. Его ядро — писатели, художники и актеры, дизайнеры и архитекторы, ученые и инженеры. Помимо них в состав креативного класса входит широкий круг профессионалов из сфер бизнеса и финансов, права и здравоохранения.
Представители креативного класса развиваются с рекордной скоростью и вдохновляют на это окружающих. Когда такие вдохновители участвуют в проекте, их присутствие побуждает остальных членов рабочей команды искать новые подходы и добиваться высоких целей.
Креативный класс стал глобальным: на его долю приходится до половины трудовых ресурсов в развитых странах Северной Америки, Европы, Азии и других регионах мира.
Опыт SAS
Методом проб и ошибок в компании SAS научились использовать креативную энергию всех заинтересованных сторон: клиентов, разработчиков программного обеспечения, менеджеров и рядовых сотрудников.
В компании разработана уникальная система управления креативностью, в основу которой положены три принципа: помогать сотрудникам выполнять свою работу наилучшим образом; возлагать на менеджеров ответственность за стимулирование креативности; привлекать клиентов как креативных партнеров.
В компании не пытаются подкупить сотрудников фондовыми опционами. Лучшей благодарностью за хорошо выполненную работу здесь считается участие в еще более интересном проекте, — источник.
Последний бастион
Сфера обслуживания — последний бастион инноваций в экономике, ее необходимо привести в соответствие с требованиями времени; а повышение квалификации обслуживающего персонала и модернизация его работы — ключевые факторы этого процесса. Креативность — наш самый ценный ресурс; мы не можем позволить себе потерять его в любом секторе экономики.
Любой труд может и должен быть креатифицирован.
Инновационный процесс происходит повсюду и чаще всего начинается с крошечных инициатив. Необходимо воспринимать всех членов общества как потенциальных новаторов и поддерживать их идеи.
Миф о креативности
Романтический миф о творческом гении редко приносит пользу. Человек, убежденный в том, что креативность — редкий или особый дар, не может надеяться на то, что упорство или образование позволят ему войти в творческую элиту. Он либо уже принадлежит к этому кругу, либо никогда не сможет войти в него.
Правда в том, что в основе креативности лежат дисциплина, уверенность в себе и способность пойти на риск.
Томас Эдисон, эталон технической креативности, любил говорить, что гений — это 90 процентов пота и 10 процентов вдохновения, — источник.
Еще в книге
Наступила новая креативная эпоха. И задача любой организации — научиться сотрудничать с Креативным классом, не важно в какой роли он выступает — сотрудников или клиентов.
Прочитать первые две главы из книги можно здесь.
Истории российских агентств: Most Creative Club о свободе делать, что нравится, отказе от фестивалей и бутиковом формате Статьи редакции
Рассказ директора агентства Даниила Филина.
В 2008 году будущие основатели Most Creative Club работали в разных отделах IQ Marketing, довольно большого и известного в то время агентства маркетинговых коммуникаций. В какой-то момент мы втроём — Женя Шуршиков, Игорь Намаконов и я — поняли, что хотим заниматься нестандартной рекламой, и, в первую очередь, digital-рекламой. Тогда мы решили сделать своё агентство.
Классическая схема отпочкования агентства — группа людей срабатывается, потом уводит клиента и начинает его самостоятельно обслуживать. Это логика максимизации прибыли для конкретных людей. В нашем случае логика была совсем другой: хотелось делать рекламу так, как мы её понимаем. Решение было в большей степени романтическое.
У основателей был разный бэкграунд: у Игоря креативный, у Жени — продюсирование больших кампаний и мероприятий, у меня — стратегический. Но мы не сознательно учитывали разные экспертизы, просто нам было комфортно друг с другом придумывать. Никто из нас до этого не занимался digital-рекламой, но сильное стремление изменять и бизнес, и мир вокруг компенсировало отсутствие опыта.
Желание делать нестандартную рекламу мы зафиксировали в названии (тогда было плевать, что оно с ошибкой). И в него сразу было заложено, что мы хотим создавать сообщество вокруг себя, соединять людей.
Мы запустились в разгар кризиса 2008 года, когда рекламный рынок не то чтобы рос. С другой стороны, тогда бурно формировался рынок digital. Мы учились вместе с ним: разбирались, что работает, что — нет, тестировали форматы, многое проверяли. К счастью, нам удавалось находить смелых клиентов, которые были готовы экспериментировать вместе с нами.
Неожиданно один из первых проектов сразу оказался огромным — телеканал «Россия» и продвижение фильма «Тарас Бульба». Мы сделали для него национальную кампанию: всё в интернете и много офлайн-активаций.
Думаю, за некоторые из них сейчас нас бы посадили, особенно с учётом русско-украинских отношений. Ко дню премьеры многим памятникам — Есенину, Пушкину, Грибоедову — мы прикрепили казацкие чубы на голову. Без согласований, ездили сами всю ночь по Москве с лестницей и надевали чубы.
Так благодаря «Тарасу Бульбе» мы погрузились на несколько лет в продвижение кино. Занимались по большей части не классическими форматами, а искали что-то новое, от чего нас самих в тот момент пёрло.
Для фильма «Первый отряд» мы сделали первую в России игру в альтернативной реальности, в которой одновременно участвовало около десяти тысяч человек. Нас взламывали, звонили по ночам маме программиста и спрашивали: «Где тело?». Дело в том, что по сюжету игры нужно было найти исчезнувшую девушку, а программист зарегистрировал домен с указанием телефона мамы.
Всё это было дико увлекательно, но жутко непрагматично, потому что требовало очень больших усилий. Зато приходили комментарии из серии «ребята, у вас кампания получилась мощнее, чем фильм». С точки зрения маркетинга это, наверное, плохой комментарий, но мы творили искусство.
Жалко, что тогда не придумали массового формата, который бы позволил поставить эти проекты на поток и монетизировать. Вроде «Клаустрофобии», которая выстрелила лет через пять.
К нам стали приходить с разными задачами, которые можно описать как «нужно что-то необычное». И мы делали небольшие digital-активации, много вирусных кампаний — тогда это было популярно, придумывали мероприятия с нетиповыми концепциями. То есть были такой фабрикой необычных вещей. Нужна нестандартная промоакция — к нам приходят, визитка или фирменный стиль — тоже к нам. Так и жили года четыре.
Потом стало понятно, что невозможно делать первое, второе и третье, потому что в итоге выигрывают те, кто специализируется. Мы поняли, что хотим концентрироваться на digital. Было неприятно, страшно, рискованно, но мы стали отказываться от проектов, которые уводят от этой экспертизы — от больших BTL- и событийных историй.
В digital тоже сначала делали всё подряд: сервисы, ролики, промокампании, посев, работали с агентами влияния. Но упорядочивание рынка продолжалось, и в нём нужно было найти себе место.
Как раз появились быстро развивавшиеся сферы, в первую очередь, социальные сети. Возник соблазн если не перепрофилироваться в SMM-агентство, то сильно вовлечься. Но после долгих обсуждений и споров мы на это не пошли. Выбрали то, что нам хочется делать — креатив в digital, — а не то, что с точки зрения рынка могло принести больше денег в конкретный момент.
Тем самым себя, наверное, обокрали с точки зрения резкого роста и количества сотрудников, но сохранили главное, что у нас было, — любовь к работе.
Дальше был этап наработки массы, величины клиентов, доверия и масштаба проектов. В 2013 году мы сделали наш пока самый знаменитый кейс «Олимпийские перемены», и он зафиксировал то, чем нам больше всего хотелось заниматься.
«Олимпийские перемены» был интерактивной инсталляцией, но нам неинтересно делать только интерактивные инсталляции. Ролик проекта стал одним из самых вирусных за год по всему миру, но нам неинтересно делать только вирусные видео.
Нас влекли большие идеи, которые могут раскладываться на разные каналы и становиться сильными инфоповодами. Сформулировав это новое желание, мы сконцентрировались на таких задачах.
К одному крупному клиенту на тендер мы пришли с однослайдовой презентацией. Она ему дико не понравилась. Но она решала задачу, придраться было не к чему. Так что мы выиграли и потом несколько лет работали с этим клиентом.
В основном мы работали с телекомом, спортом, алкоголем. К нам обращались клиенты и из других сфер, но мы часто не брали брифы из области коммуникаций для старшего поколения, молодых родителей или премиального beauty-сегмента. Это не те рынки, которые готовы к ярким, часто провокационным решениям.
Как-то у нас даже появилась матрица принятия брифов. Наибольший вес был у двух критериев: насколько это интересно и насколько мы в этом сильны. Только потом шли текущая загрузка, бюджет, степень знакомства и взаимопонимания с клиентом.
И ещё один момент. Нам всегда было важно, чтобы к нам приходили за решением, а не за конкретным инструментом. Это наши любимые брифы: когда нам ставят задачу, а инструмент мы можем подбирать сами.
С точки зрения развития бизнеса ты должен делать всё, чтобы сохранить клиента. Но мы в итоге пришли к тому, что если с клиентом не получается взаимодействовать, то и делать что-то качественное вместе тоже не выйдет. Да, мы получим бюджет, но недополучим гораздо больше и бюджетов, и хороших кейсов, которые нас мотивируют.
Был момент, когда мы решили бурно развиваться, получить больших клиентов и большие заказы. Мы купили дорогого сотрудника, который произвёл на нас впечатление своим совершенно другим подходом к делам — он выглядел резко бизнесовым. Через два или три месяца стало понятно, что он действительно может приводить больших клиентов, но его основной инструмент — откаты.
С этим человеком мы тут же расстались. Но потом произошёл примечательный случай. У нас был клиент, с которым мы общались и работали. И нам позвонил бывший сотрудник и говорит: «Я знаю, что у вас есть этот клиент, и он через меня просит откат, тогда вам утвердят большую смету. Или забудьте про клиента».
Мы оказались в довольно сложной ситуации: трудно понять, от кого что исходит, и есть риск потерять приличный бюджет. В итоге пошли к директору по маркетингу этой компании и представили ему всю ситуацию. Менеджер был уволен, и мы не потеряли клиента, за что ему большое спасибо. Это было рискованно, но в итоге агентство вышло победителем из этой ситуации — получило проект без сделок с совестью.
Рынок сейчас более формализован. Тебе нужно быть очень убедительным, чтобы продать. С одной стороны, креатив много тестируется, и вообще понятно, что креативные форматы вытесняются форматами с гарантией попадания в аудиторию, менее рискованными проектами. Бюджеты, естественно, туда тоже переносятся. С другой стороны, многие клиенты стали менее рисковыми в том, что делают, потому что решения теперь принимают менеджеры, а не руководители.
Ключевая сложность как была, так и остаётся — в постоплатном формате всех взаимодействий. Это осложняет и вход на рынок, и жизнь на нём, потому что чем дольше ты проект делаешь и чем крупнее клиент, тем больше на тебя ложится финансирование проекта. И вместо того чтобы концентрироваться на креативной экспертизе, ты должен большую часть времени и ресурсов уделять денежному обеспечению проектов. Особенно это касается видеопроизводства, а сметы там миллионные.
Если говорить о тендерах, нам нравится участвовать в тех, где мы встречаемся с командами, известными своим креативом: Slava, Hungry Boys, Red Keds, «Восход», TutkovBudkov, Friends, Instinct. Это нас подстёгивает.
Поскольку мы получаем большую часть удовольствия от того, что работаем не в стол, бесплатные тендеры сводятся к минимуму. Наша бизнес-модель не в том, чтобы просеивать рынок. Мы берём мало тендеров и почти со всеми удаётся договориться о компенсации за участие.
Такие же отношения агентство выстроило и с социальной сферой. Благотворительностью нам хочется заниматься, не используя фонды для участия в фестивалях, а в формате действительной помощи. Мы должны погружаться в задачи, а для этого нужно с благотворительных организаций брать деньги. Стоимость для них меньше, чем для коммерческих клиентов, но зато они стоят в приоритете наряду с коммерческими клиентами, а не по остаточному принципу.
Креативные люди тщеславны, а фестивали — это бизнес на тщеславии рекламщиков. Мы тоже в стороне не остались и в какой-то момент захотели понять, во что сможем конвертировать успех на фестивалях и получить объективный, как тогда казалось, показатель собственной креативности.
Несколько лет мы участвовали в фестивалях в фоновом режиме, а в 2014 году — плотно. Благодаря этому добрались до четвёртого места в сегменте Digital рейтинга АКАР и до 12-го в сводном. Наверное, здесь была ошибка в том, что мы не дотянули с точки зрения инвестирования до десятки АКАР, потому что, похоже, что десятка влияет на поток клиентов. А 12-е место — это ни то ни сё.
Дальше начался период девальвации фестивалей в наших глазах. Мы не почувствовали прямой отдачи, с другой стороны, стало очевидно, что эффективность кампании и успех на фестивалях — это две большие разницы. Также есть большой простор для манипуляций, потому что если взять международные фестивали, то там часто выигрывают те, кто выдаёт определённую повестку. Да и многие клиенты со скепсисом относятся к фестивалям.
И мы перестали в это играть. Кроме того, мы не тусовщики, поэтому для себя выбрали более обособленное состояние. Активной деятельностью внутри индустрии занимается только управляющий партнёр агентства Игорь Намаконов в рамках «Ассоциации интерактивных агентств», которой он руководит. Но это объединение происходит тоже по своим правилам и это про пользу, а не про тусовку.
Проект «Молодежный Клуб Креативных Идей»
Онлайн-конференция
«Современная профориентация педагогов
и родителей, перспективы рынка труда
и особенности личности подростка»
Свидетельство и скидка на обучение каждому участнику
«КЛУБ КРЕАТИВНЫХ ИДЕЙ»
Не секрет, что начиная с определенного возраста, дети оказываются на расстоянии от бдительной опеки взрослых. «Ручной» режим постепенно заканчивается и юная личность начинает самостоятельное знакомство с разномастым социумом.
Ощущение «взрослости», желание не отстать от сверстников втягивает подростка в модные круги субкультур, примкнуть к которым в настоящее время намного легче, чем это было 10-15 лет назад.
Эра интернет-технологий открыла молодым людям двери социальных лифтов, которые мгновенно телепортируют их в любое сообщество. 
Персонажи молодежных группировок по-настоящему привлекают подростков. В отличие от сказочных героев детства они – реальны. Со страниц киберпространства они говорят от первого лица. Оригинально, открыто и смело. «Не хочешь отстать от жизни? – давай к нам!»
Предоставленный сам себе подросток активно осваивает место «под солнцем». Нередко умножая эту активность агрессивной самодеятельностью.
Такие особенности, как высокий уровень мобильности, освоение новых социальных ролей (ученик, студент, работник, гражданин) требуют от молодого человека пробы на вкус всего, что кажется ему интересным, «рульным» и креативным.
По этой причине весомость конкретной группы/движения оценивается в подростково-молодежных кругах на основе внешних признаков – атрибутика, креативность, харизма лидеров команды, её легенды и «фишки» и т.п.
Что говорить – не каждый взрослый справляется с мутными потоками информации, льющимися из тысяч веб-сайтов и соцсетей.
Если своевременно не засеять плодородную ментальность подростка социально-продуктивными семенами, оно будет занято идеологическими сорняками (иногда несовместимыми с жизнью).
И к дееспособному гражданскому возрасту есть большая вероятность получить обильный урожай псевдосмыслов и суррогатных идеалов.
Бесконтрольный поиск подростком путей приложения своих способностей чреват срывом личности из зоны риска
в зону реальных угроз (здоровью, свободе, соц. адаптации и т.п.)
Отсюда следует вывод – социальная активность молодого человека требует внимательного отношения к формированию его мировоззренческих приоритетов.
Особенно к его самостоятельным опытам приобщения к тем или иным социальным группам (как к неформальным, так и официальным).
Действенным вариантом введения молодежи во врозслую жизнь являются творческие пространства для дискуссионного решения задач и проблем, реально существующих в ближайшем окружении молодежи.
К раеугольным камнем предлагаемого формата молодежной активности является развитие способности молодых людей оценивать последствия возможных решений , их своевременности и реальности исполнения
Реализация проекта планируется на базе классов/залов подростково-молодежных клубов, образовательных и досуговых учреждений.
создание мульти-медийной продукции (презентации, видеоролики)
практика репортажного дела (фото-, видеосъемка, интервью …)
проекты на медийных каналах и социальных сетях
обучающие занятия, семинары и тренинги
трактика комплексного подхода в решении проблем
подготовка к мероприятиям «Шторм-шоу»
арт-технологии в социальных задачах (дизайн и оформление пространств, событийные экспозиции, hand — made , флэш-мобы …)
шедевры социальной рекламы
медийные проекции на открытых территориях
подготовка и проведение «Шторм-шоу»
Планируется активное вовлечение в мероприятия проекта различных социальных групп, государственных структур, бизнес-сообщества и профессионалов медиа-сектора
ЗАДАЧИ СТУДИИ ТВОРЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ
Создание креативной площадки для эффективной самореализации молодежи
Стимулирование и поддержка общественных инициатив молодежи
Привлечение госорганов и деловых кругов района/города к взаимодействию в поиске решений социальных проблем
Практика проектного менеджмента
Практика создания мульти-медийных продуктов (видеоролики, социальная реклама)
Повышение правовой грамотности молодежи
Протеже активных талантливых персон в деловых и социальных кругах
MOST Creative Club: «Мы себе сказали, что не хотим заниматься всем — будем диджитал-агентством. И, конечно, как любое молодое агентство, начали заниматься всем»
Что-то давно у нас не было выпусков «Бизнес агентств»! Встречайте — MOST Creative Club.
Специализация: имиджевые промокампании в интернете, интегрированные проекты, креативные кампании
Дата создания: сентябрь 2008
Бюджет на старте: 0 рублей
Число сотрудников на старте: 3
Об истории развития агентства и о том, как все в компании устроено сейчас, рассказывают руководители MOST Creative Club Игорь М. Намаконов, Евгений Шуршиков и Даниил Филин.
Начало
Завертелось все в 2008 году. Мы втроем работали в IQ Marketing, на тот момент одном из лучших независимых агентств мира. Удачно сложилось, что у каждого была своя специализация и, соответственно, своя экспертиза: Игорь М. Намаконов занимался креативными рекламными проектами, Евгений Шуршиков — организацией мероприятий, а Даниил Филин — исследованиями, разработкой стратегий и брендов. Мало того, что мы много пересекались на проектах, так еще и вместе играли в экспериментальном театре: объездили с гастролями пол-Европы, даже до Африки добрались. Во время этих путешествий появилось желание открыть свое агентство и понимание, каким оно должно быть.
Как повысить эффективность диджитала для недвижимости?
Но только мы дозрели до того, чтобы пуститься в самостоятельное плавание, как начался кризис. В такой момент решение принять стало сложнее, и мы поняли, что надо сделать такой шаг, после которого уже нельзя было бы отступить. Этим шагом стало открытие офиса в Санкт-Петербурге: мы думали, что этот рынок перспективен, но быстро поняли, как ошибались. Сейчас очевидно, что бессмысленнее и беспощаднее ход придумать было сложно, но свое дело он сделал. MOST сжег мосты и начал действовать.
Название
Тут, конечно, тоже без Петербурга с его мостами не обошлось. Сначала родилось слово «мост», и вокруг него как-то очень быстро сложились все смыслы. И про то, что мы будем многих соединять на проектах, и про амбициозность и желание быть самыми-самыми. В итоге получилась масштабируемая конструкция «MOST Creative что-то», которая живет и развивается вместе с нами все это время: MOST Creative Club, MOST Creative School, ну и так далее.
Первые шаги
Как раз тогда мы себе сказали, что не хотим заниматься всем, а будем диджитал-агентством. И, конечно, как любое молодое агентство, начали заниматься всем.
Тем не менее, мы очень быстро, за пару месяцев, получили своего первого большого диджитал-клиента — телеканал Россия с картиной «Тарас Бульба», для которой сделали огромную креативную кампанию. Фактически мы получили сразу проектов двадцать, колоссальный опыт и огромное количество искушений, потому что тут же выяснилось, что про интернет пока знают мало, и можно зарабатывать довольно легкие деньги, если не гнушаться накрутками, ботами и продажами того, что клиенту особо не нужно. К счастью, тогда мы приняли одно из немногих единогласных решений за всю нашу историю и такой подход отмели. С тех пор и стараемся быть честными с собой и клиентами, как бы пафосно это ни звучало.
Развитие
Пару лет мы жили довольно хаотично: без конкретной стратегии делали разные проекты и набивали руку. Два из них при этом стали знаковыми и определили, куда агентству идти дальше.
Специализация
Проектов становилось больше, причем разных. Чем больше мы делали, тем больше к нам обращались. До поры до времени это нас очень радовало, и никакой проблемы мы в этом не видели. Только на четвертом году жизни увидели ошибку: вместо того, чтобы специализироваться на интернете и искать там свою нишу, мы раздергивались на много направлений, не копая вглубь.
Тогда мы, превозмогая боль, перестали браться за все проекты. Сначала ругались между собой и отказывались, потом плакали о проходящих мимо бюджетах и отказывались, потом, наконец, просто отказывались — потому что если не отказывались, плакали в итоге больше.
Процесс специализации на самом деле завершился сравнительно недавно, и с этим в том числе связана смена генерального директора — теперь компанию возглавляет Даня Филин, который все время отвечал за направление диджитал и интегрированных проектов.
Как все устроено сейчас
Часть команды MOST Creative Club
Объективность и здравый смысл — главное, что у нас есть, поэтому мы осознанно собрали вокруг себя максимально универсальных специалистов. Это важно для того, чтобы быть именно креативным агентством, то есть использовать для решения задачи самый эффективный инструмент, а не тот, который нужно в данный момент продать: SMM, юзабилити-тестирование, таргетированную рекламу или съемку ролика.
Если человек работает у нас, то с вероятностью 99% он относится к одному из следующих направлений: креатив, продюсирование или веб-продакшен. Про них в нескольких словах.
Креатив
У нас есть ребята, которые умеют рисовать, есть те, кто сочиняет и сопрягает слова. Но никаких креативных пар у нас нет (как нет таймшитов и другой бюрократии). Сначала идея придумывается группой креативщиков с Мишей Герасимовым во главе. Группа собирается под конкретный проект и думает не словами-образами, а, скорее, заходами. Такая уж специфика у наших проектов — их сложно описать по классической схеме ATL-коммуникаций. И только после того, как рождена и утверждена основная идея-заход, за дело принимаются копирайтеры и арт-директоры, чтобы нарастить на скелет идеи мясо.
Миша Герасимов и Ваня Омельченко на Фабрике стартапов», которую мы сделали вместе с Wordshop для прошлого «Пикника „Афиши“»
Продюсирование
Парням из направления продюсирования, которым в агентстве руководит Соломон Шлосман, приходится тяжелее всего. А все потому что никакого конвейера у них нет: каждый новый проект — действительно новый, и надо придумать, как реализовать ту уникальную идею, которая родилась в воспаленном мозгу креативщиков.
По причине уникальности и практически всегда многосоставности проекта, у нас нет аккаунт-менеджеров: мы убеждены, что качественно и быстро нестандартный проект можно сделать только в том случае, если коммуникация будет выстроена напрямую между клиентом и продюсером, который знает о проекте все и имеет право принимать решения.
Запуск проекта «Олимпийские перемены. Поделись теплом» в 10 городах — от Томска до Ростова-на-Дону
Веб-продакшен
Поскольку мы специализируемся на диджитал-коммуникациях, сайты в том или ином виде бывают в большинстве проектов. Так что мы решили для себя, что наличие внутри универсального продакшена объективности мешать не будет, но поможет давать гарантии по качеству продукта на выходе и срокам. За результаты наших проектов по части веб-разработки отвечает Александр Мясоедов, руководитель подразделения.
Несколько лет назад мы въехали в наш нынешний офис на набережной напротив Новодевичьего монастыря. Находится он на территории огромного и пока не успевшего огламуриться завода «Пластик», и в этом есть свой плюс: найти на его территории можно что угодно. Потихоньку территорию завода начинают облагораживать, и мы к этому тоже прикладываем руку: вот недавно одно из зданий забомбили огромным граффити.
Поздравление с 8 марта площадью 286 м²
Как живет агентство
Самый заметный элемент работы у нас, пожалуй, пониженный контроль. Это как жить отдельно от родителей, когда ты сам выбираешь, что есть, когда ложиться спать, звать ли друзей на вписку. Так и здесь: ты должен все решения принимать сам. Руководителям отделов дают право выбирать сотрудников и определять вектор их развития. Это самая либеральная модель из всех возможных. Но, понятно, эта свобода есть, пока есть результат.
Кроме того, мы поощряем собственные проекты сотрудников: как-то даже запускали конкурс с инвестициями для лучших. Плюс приходится соответствовать названию не только в проектах, но и во внутренней жизни. От праздников до автоответов: все должно быть результатом творчества и при этом эффективно работать.
Проекты
Олимпийские перемены
Мы придумали и установили в московском метро автомат, выдающий билеты в обмен на приседания, о котором заговорил весь мир. Еще мы разработали сайт, куда любой мог прислать свою идею «Олимпийской перемены», и реализовали лучшую из них в родном городе автора (установили велотренажеры, которые давали энергию для световой инсталляции на здании одной из школ Самары).
Русские герои хоккея
Незадолго до старта Олимпиады мы передали спортивный привет из России, установив огромные рекламные конструкции в крупнейших городах трех хоккейных держав. А потом сняли об этом видео, которое посмотрели больше миллиона российских болельщиков.
«Не пропусти!»
Одними из первых мы использовали простую механику с рекламой на YouTube, которую нельзя пропустить, чтобы напомнить женщинам о том, что не стоит пропускать обследования у маммолога.
Самый согревающий подарок
Пару лет назад мы разработали новогодний интерактивный проект для Tele2, который позволял любому создать дизайн традиционного свитера, а тот, чья работа за день набирала больше всего лайков, получал в подарок настоящий вязаный свитер с собственным рисунком. В итоге — под полмиллиона участников, включая министра связи.
Планы на будущее
Во-первых, оправдать свое название на рекламном поле и действительно стать признанно самыми-самыми. Во-вторых, выйти за его пределы, и мы уже начали движение в эту сторону, делая образовательные проекты, среди которых и профессиональные (наша MOST Creative Practice, которую мы скоро перезапускаем в формате стажировок для студентов), и проекты, направленные на старшее поколение вроде большого городского фестиваля, куда можно привести родителей, который мы придумали и организовали в Парке Горького.
Советы тем, кто хочет открыть свое агентство
Лучше приходите к нам. Зачем мучиться одному, если можно с нами что-то запустить?