грейды в оплате труда что это такое простыми словами

Грейдовая система оплаты труда и мотивации: как это работает

Что такое грейдовая система оплаты? Как она влияет на мотивацию и эффективность сотрудников? В этой статье команда Hurma System собрала ответы на эти и другие популярные вопросы о системе грейдирования.

Что такое грейдовая система оплаты?

Расширение бизнеса, рост численности персонала, открытие филиалов в других регионах делают компанию менее управляемой. Для поддержания конкурентоспособности в таких условиях необходима продуманная система компенсаций, которая поможет мотивировать сотрудников достигать лучших результатов. Одним из наиболее эффективных способов является система грейдирования, которая структурирует размер заработной платы, обосновывает справедливость выплат и позволяет планировать карьерный рост.

Грейдирование — это группировка должностей по определенным факторам с целью стандартизации оплаты труда в организации.

Грейд в системе оплаты труда — это шаг в системе вознаграждения, который определяет размер зарплаты работника. Уровень оплаты труда, как правило, определяется уровнем обязанностей, выполняемых согласно должностной инструкции, занимаемой должности, полномочиями, выполняемыми этой должностью, и продолжительностью выполнения работником своей работы.

С помощью грейдирования можно ранжировать должности в зависимости от их ценности для компании, и определить уровень оплаты, который будет соответствовать этому ранжированию.

Суть грейдинговой системы заключается в следующем: все должности в организации оцениваются по ряду факторов, например, уровень ответственности, цена ошибки, условия работы и т.д. И на основе этих данных определяется уровень оплаты труда для каждой должности.

Стоит обратить внимание, что чаще всего под грейдингом подразумевается именно ранжирование должностей, однако, существует еще и грейдинг работников, когда оцениваются и ранжируются непосредственно сотрудники. В такой ситуации учитывается опыт, мастерство, личные качества и другие навыки сотрудника.

Преимущества и недостатки системы грейдов

Стоит заметить, что главным преимуществом системы грейдирования является перевод нематериального показателя “ценность работы сотрудника” в денежный эквивалент. Итак, рассмотрим преимущества и недостатки системы грейдирования.

Как создать систему грейдов и внедрить ее в компанию?

Если вы используете в своей компании фиксированную оплату труда, но хотите перейти на грейдовую, вам придется много поработать, чтобы разобраться. Мы постарались максимально подробно описать процесс создания и внедрения грейдовой системы оплаты труда в компанию.

Шаг 1: определить подход

Прежде чем создавать грейдовую систему, компания должна определить, каков ее подход к компенсации. Определение подхода к компенсации требует глубокого взгляда на убеждения компании относительно заработной платы. Главное — создать философию и быть последовательным в отношении практики оплаты труда.

Подходы:

Быть лидером рынка означает, что организация платит за рабочие места больше, чем ее конкуренты. Как правило, организация делает это, чтобы получить преимущество или привлечь талантливых сотрудников, переманивая их от своих конкурентов.

Если работодатель решает соответствовать рынку, он платит примерно столько же, сколько и его конкуренты, а если работодатель отстает от рынка, он платит меньше, чем средняя рыночная зарплата.

Как правило, работодатель редко выбирает отставание от рынка в качестве сознательной стратегии оплаты труда. Это обычно обнаруживается после исследования рынка, или может быть результатом ограниченного бюджета на компенсации. В редких случаях бренд работодателя может быть настолько привлекательным (например, Disney, Google), что компания может платить зарплату ниже рыночной без негативного влияния на набор и удержание.

Шаг 2: провести анализ должностей

Анализ — это процесс сбора, документирования и анализа информации о работе для определения видов деятельности и обязанностей, которые она включает, ее относительной важности для других работ, квалификации, необходимой для выполнения, и условий, в которых она выполняется. Это можно сделать, наблюдая за сотрудниками, проводя опросы, интервьюируя работников, или используя комбинацию этих методов. Конечным результатом анализа должностей является четко определенное описание должностных обязанностей для каждого рабочего места.

Шаг 3: группировка рабочих мест

После того, как работодатель разработал текущие и точные описания должностных обязанностей, он должен определить, следует ли группировать рабочие места или иметь одну систему оплаты труда для всех должностей в организации. Например, организация может иметь административную группу, группу управления и группу исполнения. Для разных компаний эти группы могут существенно отличаться, разветвляться, иметь другие подгруппы и т.д.

Шаг 4: должностной грейдинг

Оценка работы — это процесс ранжирования рабочих мест, а не людей в них, основанный на содержании работы, чтобы продемонстрировать относительную ценность и уровень ответственности всех рабочих мест друг перед другом. Существует несколько методов оценки должностей. Ниже приведены наиболее распространенные.

Факторный метод

Значимость рабочих мест может быть описана с точки зрения факторов. Факторы — это качества работы, которые являются общими для многих видов работ, таких как навыки, старание или условия труда. Каждому фактору присваивается вес или баллы в зависимости от того, как сильно этот фактор влияет на работу. Проще говоря, чем больше баллов назначено на работу, тем больше стоит работа для организации и тем лучше она оплачивается.

Может существовать группа факторов, применимых ко всем рабочим местам, или различные факторы для отдельных функций или сочетание общекорпоративных и специфических для функции факторов. Одним из примеров является факторная система Эдварда Хея, которая использует только три фактора и измеряет степень, в которой эти три фактора требуются для каждой позиции. Системные факторы Хея — это владение технологиями, способность решать проблемы и ответственность.

Пример оценки по баллам:

Метод ранжирования

Метод ранжирования представляет собой гораздо более упрощенный подход к определению ценности каждой должности. Менее строгий метод ранжирования часто используется в небольших организациях, которые имеют меньше рабочих мест для сравнения.

Шаг 5: исследование рынка

Проведение маркетинговых исследований гарантирует, что заработная плата, выплачиваемая сотрудникам, сопоставима с аналогичными позициями на рынке.

При проведении исследования рынка заработной платы работодателям следует учитывать следующее:

Шаг 6: создание диапазона зарплат на основе исследований

Работодатели должны учитывать диапазон оплаты труда в исследованиях заработной платы и другую информацию, которая может иметь значение при установлении средней заработной платы. Для каждого класса оплаты организации необходимо будет установить минимальный, средний и максимальный диапазоны оплаты.

Простой способ установить предлагаемую среднюю точку заключается в усреднении рыночных данных между различными позициями, сгруппированными в класс. Нет единого правила по созданию диапазонов зарплат.

Заключение

Грамотное использование грейдовой системы положительно влияет не только на финансовую сторону вопроса, но и на мотивацию сотрудников, что является большим плюсом для любой компании. Грейдовая система мотивации является мощным стимулом для личного и профессионального развития сотрудников и более продуктивной работы.

Источник

Грейдовая система оценивания должностей и оплаты труда: методология, методика, практика

Одним из важных вопросов в организации заработной платы является формирование тесной взаимосвязи между результатами труда и вознаграждением, при этом должны учитываться интересы работников, касающиеся компенсационного пакета, особенно социальных выплат. Процедура формирования квалификационных групп и разработка межквалификационных соотношений создает фундамент для внедрения всей компенсационной политики предприятий. Практическим инструментом, дающим возможность оценить должности и рабочие места и на их основе сформировать квалификационные группы, является система грейдов.

Автор рассказывает о грейдовой системе и задачах, которые можно решить путем ее внедрения.

Важным вопросом в организации заработной платы является обеспечение объективной дифференциации, разработка конкурентоспособной и прозрачной компенсационной политики, создание тесной взаимосвязи между результатами труда и вознаграждением, учет интересов наемных работников относительно структуры компенсационного пакета, особенно социальных выплат.

Для обеспечения объективной дифференциации основной (базовой) части заработной платы существенное значение имеет процедура формирования квалификационных групп и разработка межквалификационных соотношений, что, в свою очередь, является фундаментом, основой для разработки всей компенсационной политики предприятий, организаций, учреждений (далее — предприятие).

Формирование квалификационных групп в прошлом — до периода рыночных преобразований — выступало неотъемлемым элементом тарифной системы. Квалификационные группы (разряды) определялись на основании единых тарифно-квалификационных справочников. На многих отечественных предприятиях эта практика сохранилась и ныне, хотя в большинстве случаев она не соответствует потребностям бизнеса, стратегическим целям предприятия, не учитывает специфику его деятельности и главное — не выполняет мотивационную функцию, отрицательно влияя на конкурентоспособность компенсационной политики.

Необходимо выяснить: почему формирование квалификационных групп на основании лишь тарификации работ в большинстве случаев не соответствует современным требованиям? В пределах традиционного тарифного подхода та или иная должность принадлежит к соответствующим разрядам тарифной сетки и схемы должностных окладов на основании квалификационных характеристик профессий работников. Они содержатся в соответствующих выпусках Справочника квалификационных характеристик профессий работников (далее — СКХП). В Украине работа по разработке квалификационных характеристик профессий работников продолжается, отдельные выпуски СКХП лишь планируются к изданию, поэтому в действующем Национальном классификаторе Украины ДК 003:2010 «Классификатор профессий» (далее — КП) отсутствуют ссылки на отдельные выпуски СКХП. Компенсационную же политику предприятия следует разрабатывать и при необходимости совершенствовать уже сегодня.

Действующие квалификационные характеристики являются типовыми, они не учитывают специфику организации, ее размеры, количество уровней управления, взаимосвязь с внешней средой и, прежде всего, ценность должностей.

КП предусмотрено создание производных названий профессий от базовых с сохранением кода базовых профессий, что будет отражаться на перечне задач и обязанностей по этим профессиям, полномочиях и ответственности (это касается должностей руководителей и их заместителей или помощников), в т. ч. и на ценности должностей. К тому же глобализационные процессы, инновационные тенденции, развитие управленческих технологий предопределяют возникновение не только новых видов работ, не предусмотренных типовыми квалификационными характеристиками определенных профессий, но и новых профессий и должностей, которые на практике появляются раньше, чем вносятся соответствующие изменения и дополнения в КП и выпуски СКХП.

На основании требований, содержащихся в квалификационных характеристиках, можно сформировать лишь укрупненные группы по критериям«сложность работ» и «уровень квалификации». В связи с этим формирование квалификационных групп и разработка межквалификационных соотношений относительно оплаты труда может осуществляться по результатам оценивания должностей и рабочих мест (далее — должностей)1.

Практическим инструментом, который дает возможность оценить должности в организации и на их основании сформировать квалификационные группы, является система грейдов.

Термины «грейд», «грейдинг» происходят от английского слова «grading», что переводится как классификация, сортировка, упорядочение.

Процедура грейдирования предусматривает оценивание должностей, их распределение согласно значимости для организации.

Внедрение грейдовой системы оценивания должностей и оплаты труда дает возможность решить следующие задачи:

определение относительной ценности существующих должностей с точки зрения стратегии предприятия;

оптимизация системы оплаты труда;

проведение оценивания работников относительно соответствия должностям, которые они занимают;

создание дополнительных условий для карьерного роста и т. д.

Некоторые научные работники и практики утверждают, что тарифный подход к построению постоянной части заработной платы и грейдовая система — диаметрально противоположные инструменты. По нашему мнению, они не исключают друг друга.

Во-первых, одним из элементов тарифной системы являются квалификационные характеристики профессий работников, в которых фиксируются их задачи и обязанности; требования к специальным знаниям, квалификации, специализации, приводятся примеры работ и т. д. Принимая на работу или назначая на должность, предприятия должны обязательно придерживаться квалификационных требований (к уровню образования и стажу работы), предусмотренных соответствующими выпусками СКХП. Эти положения учитываются и при грейдовой системе оплаты труда.

Во-вторых, при построении тарифной системы оплаты труда используется, в частности, «вилковый» принцип. Именно этот принцип установления должностных окладов введен в системе грейдов.

Этапы разработки грейдовой системы оценивания должностей и оплаты труда изображены на рисунке.

Рис. Этапы разработки грейдовой системы оценивания должностей и оплаты труда

Этап I. Описание должностей

Должности описываются по результатам анализа работ. Используются разнообразные методы анализа работ (интервьюирование, анкетирование, наблюдение и т. д.).

Интервью может осуществляться по следующим вопросам:

Анкетирование — метод получения информации от работников в письменной форме. Его использование дает возможность получить информацию от большой группы людей. При разработке анкеты необходимо четко и ясно сформулировать вопрос. Он должен быть простым по смыслу, не содержать слишком много технических выражений. Рекомендуется также давать разъяснения относительно того, каким образом будут использоваться результаты анкетирования.

Наблюдение за рабочим процессом используется преимущественно в тех случаях, когда работа работника состоит из повторяющихся действий, а его задания — короткие по продолжительности.

Обратить внимание. Метод наблюдения за рабочим процессом нельзя использовать для трудовых процессов, предусматривающих умственные виды деятельности, например для работы экономиста, технолога, юриста и т. д.

По результатам анализа работ составляются описания должностей, которые могут содержать следующие данные:

Этап II. Определение ценности должностей

На практике используются разнообразные методы определения ценности (значимости) должностей на предприятии, которые можно объединить в две группы: неаналитические и аналитические методы.

К неаналитическим методам принадлежат методы ранжирования, классификации, парных сравнений.

Согласно методу ранжирования специально созданная экспертная комиссия, состоящая, как правило, из руководителей разнообразных уровней управления и опытных профессионалов и специалистов, распределяет должности по значимости для предприятия. Метод основывается исключительно на субъективном оценивании, поэтому рейтинги, полученные от экспертов, могут существенно отличаться, что усложнит процедуру их сопоставления. Для обработки результатов оценивания могут использоваться статистические методы.

Метод классификации предусматривает группирование должностей по определенным характеристикам: категория персонала (руководители, профессионалы, специалисты, технические служащие, рабочие), уровень управления (руководители высшего, среднего и низшего звеньев), квалификационная категория (ведущий, первой или второй категории, без категории) и т. д. Отнесение должностей в пределах каждой группы к тому или иному грейду осуществляется на основании субъективных оценок экспертов. Метод классификации может использоваться как вспомогательный наряду с методом ранжирования.

Метод парных сравнений предусматривает сравнение должностей попарно друг с другом. Для этого необходимо составить таблицу возможных пар должностей. Более важную (ценную, значимую) должность в паре необходимо указать с использованием знаков «+» и «–». Если должности являются равноценными по значимости, в соответствующих клеточках ставится знак «=». После этого необходимо определить сумму «+» для каждой должности (таблица 1). Эксперту легче выделить более важную (ценную, значимую) должность из двух (в паре), чем среди всего набора должностей. Тем не менее, использование этого метода усложняется с увеличением количества должностей.

Табл. 1. Матрица парных сравнений должностей

Среди аналитических методов выделяются факторный метод и метод баллового оценивания.

В пределах факторного метода можно выделить несколько подходов к определению значимости должностей. Первый подход предусматривает определение статистически устойчивых связей между большим количеством признаков на основании факторного анализа. Этот подход — трудоемкий, поэтому применяется крупными исследовательскими и консультационными компаниями. Второй подход — более простой для практического использования и предусматривает выбор значимых для предприятия компенсационных факторов. Компенсационные факторы разрабатываются с привлечением руководителей предприятия, поскольку лишь с учетом их мнения можно сформулировать (или выбрать из предложенного набора) факторы, которые должны влиять на размеры окладов, предусмотренных для соответствующих должностей в организации.

Факторный метод используется в сочетании с методом баллового оценивания, который дает возможность количественно оценить значимость должностей по ряду факторов и сопоставить их друг с другом. Такой подход к определению значимости должностей получил название факторно-баллового оценивания должностей. Рассмотрим более детально технологию разработки факторов оценивания должностей и оценочной шкалы.

Определение факторов оценивания должностей

Для упорядочения должностей по их внутриорганизационной ценности необходимо разработать факторы оценивания. Факторы должны учитывать специфику деятельности предприятия, быть простыми для понимания и едиными для всех должностей.

Методикой американской консалтинговой компании «Хей Групп» (Hay Group) предусмотрены три группы факторов: знания и навыки (know how); решение проблем (problem solving);ответственность (accountability). Каждый фактор включает несколько субфакторов. Например, фактор «знания и навыки» включает профессиональные, управленческие знания и уровень коммуникации. Каждый субфактор имеет различное количество уровней оценивания. При разработке факторов оценивания должностей автор методики Эдвард Хей исходил из того, что любая трудовая деятельность имеет три этапа: вход, процесс и выход (результат), соответственно и метод оценивания должностей должен учитывать это. Вход интегрирует знания и навыки, необходимые для выполнения работы на этой должности, процесс характеризуется способностью решать проблему, которая в результате, т. е. на выходе, влияет на объем ответственности.

Методика международной компании «Ватсон Вайетт» (Watson Wyatt) предусматривает определение категории, к которой принадлежат должности. В пределах соответствующей категории должности оцениваются по следующим факторам:

A — профессиональные знания (functional knowledge);

B — знание бизнеса (business expertise);

C — уровень руководства (leadership);

D — решение проблем (problem solving);

E — характер влияния на бизнес (nature of impact);

F — сфера влияния на бизнес (area of impact);

G — коммуникативные навыки (interpersonal skills).

Каждый фактор имеет три уровня оценивания: фактор А — уровни А1, А2 и А3; фактор В — уровни В1, В2 и В3 и т. д.

Методика оценивания должностей компании «Кодак» включает четыре группы факторов:

требования к знаниям (knowledge re-quirements);

условия труда (working conditions);

взаимоотношения с окружающими (relationships with others).

На отечественных предприятиях для оценивания должностей используются следующие факторы с разнообразными вариантами их объединения:

Для определения четких критериев оценивания должны быть разработаны описательные уровни оценивания должностей за факторами. Количество уровней оценивания может быть разным. При этом необходимо помнить, что слишком малое количество уровней снижает точность и соответственно валидность результатов оценивания должностей. При слишком большом количестве уровней усложняется процедура их описания и размываются границы между оценками. Каждый фактор может иметь различное количество уровней, что довольно часто наблюдается на практике. Тем не менее для обеспечения единого (унифицированного) подхода к оцениванию рекомендуется использовать равное количество описательных уровней для всех факторов.

Описательные уровни для фактора «управление работниками» следующие:

Каждому уровню оценивания необходимо присвоить определенное количество баллов. На практике используются разнообразные варианты построения оценочных шкал. Простейший подход к построению шкалы:

первый уровень — 0 баллов;

второй уровень — 1 балл;

третий уровень — 2 балла;

четвертый уровень — 3 балла;

пятый уровень — 4 балла и т. д.

Отдельные западные компании используют шкалу со знаками «+» и «–»: –3; –2; –1; 0; +1; +2; +3 и т. д.

Установление весомости (значимости) факторов

На практике используются разнообразные методы определения весомости факторов. Установление весомости должна осуществлять группа экспертов, в состав которой могут входить специалисты, которые разрабатывают эту систему, руководители различных уровней управления, ведущие профессионалы и специалисты. Простейшим в практическом использовании является метод баллового оценивания. Эксперты должны оценить важность факторов по предложенной шкале (приложение).

Обратить внимание. Рекомендуется не использовать результаты опросов в случаях, если эксперт:

дал всем факторам одинаковую оценку;

оперировал при оценивании лишь двумя оценками;

выставил оценки, которые на два и более пункта отличаются от оценок других экспертов.

Весомость каждого фактора определяется суммой баллов, которые выставили эксперты за каждый фактор. Суммарные баллы можно «взвесить» и определить коэффициенты весомости по формуле:

Установление весомости факторов может осуществляться путем распределения определенной суммы баллов (как правило, это 100 или 1000 баллов) между факторами с учетом их значимости (таблица 2).

Табл. 2. Коэффициенты весомости факторов оценивания, %

Установленные коэффициенты весомости можно принять как максимальное количество баллов для соответствующих факторов, тогда присвоенные каждому уровню оценивания баллы будут взвешенными. При оценивании должностей выставленные баллы по факторам не следует умножать на коэффициенты весомости (таблица 3).

Табл. 3. Балльная шкала оценивания должностей, балл

После выбора факторов оценивания и определения их весомости необходимо оценить все должности по ключевым факторам.

Результаты оценивания отдельных должностей для предприятия, издающего газеты и журналы, приведены в таблице 4.

Табл. 4. Результаты оценивания должностей, балл

Этап I. Построение грейдов

В зависимости от количества набранных баллов (по факторно-балловому методу) или установленных рангов (по неаналитическим методам) должности можно расположить иерархически. После этого их необходимо объединить (сгруппировать) в квалификационные группы (грейды).

Грейд является диапазоном «оценок» (баллов) или рангов должностей, в котором они считаются равнозначными и равноценными для предприятия и соответственно имеют одинаковый диапазон оплаты. Таким образом, каждый грейд имеет свой диапазон оплаты. Каждый диапазон может быть разбитна разряды с соответствующими межквалификационными соотношениями (тарифными коэффициентами или должностными окладами).

Диапазон может быть построен в форме «вилки». «Вилковый» подход получил распространение на практике, поэтому именно он взят за основу для установления межквалификационных соотношений (должностных окладов) для каждого грейда (этап V).

Грейды можно формировать разнообразными способами. При условиях использования неаналитических методов грейды формируются на основании рангов, установленных для должностей. Ранги разбиваются на диапазоны на основании субъективного понимания руководителями и специалистами, разрабатывающими системы оплаты труда, приемлемого для этого предприятия группирования должностей (таблица 5).

Табл. 5. Формирование грейдов по установленным рангам

При использовании факторно-баллового метода главная задача, которую необходимо решить для объединения должностей в грейды, состоит в определении диапазонов (интервалов) оценок (баллов) в каждом грейде.

Если диапазон оценок для 4-го грейда — 61–80 баллов, то в 4-й грейд войдут должности (см. таблицу 4) начальника отдела верстки и дизайна (64 балла), начальника отдела журналистики (71), начальника отдела рекламы (72), главного бухгалтера (72), заместителя главного редактора (76) и начальника отдела маркетинга и подписки (76).

Существуют несколько подходов к установлению диапазонов грейдов. Приведем два из них:

1. Определение диапазонов грейдов путем разбивки всего множества баллов на равные интервалы.

В рассмотренном нами примере (см. таблицу 4) минимальный балл равняется 9, максимальный — 100. Если мы хотим объединить все должности в пять грейдов, то в 1-й грейд войдут должности, набравшие менее 20 баллов, во 2-й — от 21 до 40, 3-й — 41–60, 4-й — 61–80, 5-й — свыше 81 балла.

Преимущество подхода — его простота. Главный недостаток заключается в том, что должности, принадлежащие к одной категории (профессиональной группе), могут войти в разные грейды, хотя полученные ими оценки довольно близкие. Так, по установленным нами диапазонам должность корреспондента, оцененная в 40 баллов (см. таблицу 4), войдет в 2-й грейд, должность журналиста (42 балла) — в 3-й. Это также касается должности специалиста по связям с общественностью и печатью, оцененной в 39 баллов, и должности специалиста по методам расширения рынка сбыта (42 балла).

2. Определение диапазонов грейдов на основании группирования должностей, принадлежащих к одной категории (профессиональной группе) и имеющих незначительные расхождения в баллах.

В практическом применении этот подход более сложный, однако ему присуща гибкость в построении диапазонов, рациональность и логика.

Что подразумевается под характеристикой «незначительные расхождения в баллах»? Например, в методике консалтинговой компании «Хей Групп» 15-процентная разница в оценках (баллах) считается «почти незаметной» согласно закону Вебера — Фехнера, который гласит, что существует величина «порога ощущения», превышение которой делает разницу заметной. Следовательно, если разность оценок должностей и оценки эталонной для этой группы должности составляет не более 15%, то должности можно считать равнозначными (равноценными) и относить их к одному грейду.

Грейды, сформированные по второму подходу, по результатам оценивания должностей (баллам), могут разместиться таким образом:

Источник