грейдирование персонала что это такое простыми словами
Новая технология мотивации персонала — преимущество системы грейдов в оплате труда
Вопрос о мотивации сотрудников существовал с самого начала развития капиталистических отношений. И каждый раз ученые экономисты, подстраиваясь под требования общества и существующей ситуации, находили различные методики мотивации персонала.
В нашей стране повсеместно действуют давно устаревшие правила начисления заработных плат и премий. Появились новые должности, специальности, и вопрос начисления им достойной оплаты возникает очень часто.
В связи с этим все больше внимания начинает удалятся новой системе, которая называется грейдирование.
Грейдирование – это метод мотивации персонала, в основе которого лежит оценка сотрудника со стороны ценности его должности для предприятия. На основе полученных путем анализа данных, начисляется заработная плата, которая учитывает множество моментов, начиная от волевых качеств самого сотрудника, заканчивая его непосредственным вкладов в развитие компании.
Система грейдов – это процесс ранжирования всех должностей с точки зрения их важности для компании. Таким образом формируется не вертикальная иерархическая структура, а горизонтальная, в которой простой сварщик может получать зарплату выше, чем его мастер. В рамках одной должности можно повышать квалификацию, расти и получать большую оплату.
Система грейдов – это совершенно новый подход, который уже успел понравится многим современным фирмам, стремящимся к сохранению конкурентоспособного положения на рынке.
Виды систем грейдов
В нашей стране популярны три вида систем грейдирования:
Отличие грейдов от тарифной системы
Многие компании потихоньку отказываются от использования тарифной системы. По их мнению, это устаревшие 
методы, не оценивающие ни профессиональные навыки работника, ни его ценности для компании в целом. Так, в тарифной системе начисление заработной платы будет зависеть от знаний, стажа, и тарифной сетки, принятой еще во времена Советского Союза.
Для того, чтобы сделать объективную градацию, нужно разработать систему оценивающих факторы. Чем больше их будет, тем лучше будут показатели, но тем сложнее будет проводить анализ. Чаще всего используются наиболее популярные критерии, среди которых:
В тарифной системе все должности выстроены в вертикальной иерархии: от рабочего до управляющего. В основе этой структуры лежит тарифная сетка. И если рабочему полагается один оклад, учитывающий различные коэффициенты, то у его непосредственного начальника зарплата будет выше лишь по тому, что он занимает высшую должность. В системе грейдов все по-другому.
Иерархия выстроена по-горизонтали. Так специалист по охране труда, юрист, кадровик могут находится в одном грейде и получать свой уровень зарплаты. А рабочий, за счет своего профессионализма и личных качеств может иметь высший оклад, чем бухгалтер, стоящий в тарифной сетке выше по лестнице.
Все должности в системе грейдов оцениваются по балльной шкале, чем выше балл, тем больше ценность сотрудника для компании.
Каким компаниям целесообразно вводить грейды?
Прежде всего на такую систему следует обратить крупным и средним компаниям. Если у фирмы много работников, сложная структура и множество подразделений, то грейдирование поможет равноценно разделить оклады. Среди тех, кто успешно использует такой подход, можно увидеть Газпром, Русал, Росатом, РусГидро, Аэрофлот и другие.
Маленьким фирмам с небольшим штатом до 50 человек такой метод выбирать не стоит, ведь затраты на его внедрения могут оказаться большими, чем предполагаемые ожидания от его результатов.
Порядок разработки системы грейдов
Внедрение новой методики на предприятии – это очень трудоемкий процесс.
Перед тем, как преступить к изменениям, нужно четко проанализировать ситуацию в коллективе, и поставить перед собой конкретный задачи и цели.
Но сейчас рассмотрим более конкретно, как происходит ранжирование и градация должностей.
Этап 1
Определение ключевых факторов
Для того, чтобы можно было провести оценку, нужно определить, какие критерии будут основополагающими. Их может быть 5-6, а может и намного больше, все зависит от масштабов компании. Чтобы не усложнять задачу, рассмотрим пример с несколькими критериями:
Этап 2
Данный шаг предназначен для выделения по каждому фактору подпунктов:
| Управление персоналом | |
|---|---|
| А | В подчинении нет людей |
| B | В прямом подчинении нет, но нужны консультации или периодическая координация. |
| C | Есть рабочая группа на 2-3 человека |
| D | В подчинении группа людей |
| E | Управляет структурным подразделением |
| F | Руководство несколькими структурными подразделениями, филиалом |
| Уровень ответственности | |
| А | Обязанность выполнять только свою работу |
| B | Работа связана с доходами фирмы, но за результатами следит руководитель |
| C | Работа напрямую связана с финансовым результатом |
| D | Принимаются решения, от которых зависит доход фирмы |
| E | Ответственность за финансовый результат группы подчиненных |
| F | Ответственность за финансовый результат группы подразделений |
| Самостоятельность в работе | |
| А | Принимать решения не нужно |
| B | Все принимающиеся решения указаны инструкциями |
| C | Подготовка решений для руководства, которое может одобрить его или нет |
| D | Перед работником ставится цель, и он сам решает, как ее достичь |
| E | Работник сам устанавливает цели |
| F | Работник разрабатывает стратегию |
| Опыт работы | |
| А | Нет опыта |
| B | Есть, но в другой отрасли |
| C | Есть опыт работы по специальности от 1 до 2-х лет |
| D | Есть большой опыт работы (от 3-х лет) |
| E | Есть большой опыт работы не только в одной, но и в смежных отраслях |
| F | Есть не только огромный профессиональный опыт, но и отличные практические навыки управления группой подразделений |
| Уровень квалификации | |
| А | Приветствуется среднее профессиональное |
| B | Обязательно высшее, допускается непрофильное |
| C | Обязательно высшее по специальности, но можно без специальных навыков |
| D | Высшее профильное с дополнительным знанием смежных отраслей |
| E | Обязательна ученая степень |
| F | Несколько высших образований, одно из которых обязательно в области менеджмента |
| Внешние контакты | |
| А | Нет внешних контактов |
| B | Эпизодические контакты, несвязанные с основной работой |
| C | Необходимость время от времени вести переговоры с представителями других фирм |
| D | Связь с руководителями иных организаций |
| E | Тесные связи с руководителями высшего звена других фирм |
| F | Контакты с самыми высокими должностными лицами |
Этап 3
Теперь каждой позиции нужно присвоить баллы. Поскольку у нас в каждой категории 6 букв, выставим оценки от 1 до 6.
| А | 1 |
|---|---|
| B | 2 |
| C | 3 |
| D | 4 |
| E | 5 |
| F | 6 |
Оценка должностей должна проводится как можно объективнее. Часто компании привлекают посторонние консалтинговые фирмы для решения этой задачи.
Этап 4
На этом этапе мы должны оценить каждую должность, выставив баллы по пунктам. Еще один важный момент – это ценность каждого критерия для данной должности. Этот пункт обязательно нужно учитывать и добавлять к оценке. Баллы для него выставляются по пятибалльной шкале
Начнем с главного бухгалтера:
| А | В | С | D | E | F | Ценность критерия | Общий балл |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| управление персоналом | 3 | 4 | 12 | ||||
| уровень ответственности | 4 | 5 | 20 | ||||
| самостоятельность в работе | 3 | 5 | 15 | ||||
| уровень квалификации | 4 | 5 | 20 | ||||
| опыт работы | 4 | 5 | 20 | ||||
| внешние контакты | 2 | 2 | 4 |
Общий балл по данной должности – 91
Оценим работу директора подразделения:
| А | В | С | D | E | F | Ценность критерия | Общий балл |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| управление персоналом | 5 | 5 | 25 | ||||
| уровень ответственности | 5 | 5 | 25 | ||||
| самостоятельность в работе | 4 | 5 | 20 | ||||
| уровень квалификации | 6 | 5 | 30 | ||||
| опыт работы | 6 | 5 | 30 | ||||
| внешние контакты | 5 | 5 | 25 |
Общий балл по данной должности – 155
Аналогично оцениваются все должности. В качестве примера используем следующие данные:
Этап 5
По полученным результатам нужно распределить грейды. Если предприятие большое, делают градацию около 10 групп. Но это не обязательно. Приблизительное распределение происходит следующим образом:
Этап 6
Только после прохождения всех предыдущих этапов можно говорить о порядке формирования заработной платы, которая состоит из двух основных частей.
Первая – стабильная, – рассчитывается путем суммирования должностного оклада и надбавок, гарантированных законом.
Вторая часть состоит из различных премий личностного и общекорпоративного характера.
Преимущества и недостатки
К основным преимуществам грейдирования можно отнести:
Вместе с тем, есть существенные недостатки, которые нельзя не учитывать:
Предлагаем вам посмотреть резюмирующее видео о том, как строить алгоритм системы грейдирования.
Таким образом, система грейдирования с одной стороны – это современный и хороший способ повышения мотивации персонала, а с другой – трудоемкий и дорогой метод, на внедрение которого нужно потрать немало ресурсов.
Методы грейдирования должностей в оплате труда
В принципе термин «Грейдирование должностей» не совсем корректен. Давайте попробуем в рамках этой статьи разобраться с терминами и получить ответ на вопрос: «А как корректно?».
HighAdvance Consulting Group оказывает услуги по грейдированию должностей и оптимизации систем вознаграждения. Проводим обучение по вопросам грейдирования должностей и вознаграждению. За дополнительной информацией обращайтесь к ведущему эксперту Максиму Логинову +7 921 334 67 62 | [email protected]
C чего начинают грейдирование должностей
Итак, построение грейдов или разработка структуры грейдов (что часто называют: «грейдирование должностей») начинают с разработки документа «Описание должности». Об этом чуть ниже. Затем идет оценка должностей. Нужно запомнить: оценка должности (действие, предшествующее разработке структуры грейдов) опирается на описание должности, и при этом должность описывается в том виде, как она есть сейчас. Ну и замыкает этот процесс — процесс грейдирования (или точнее — разработка структуры грейдов). Технологиям описания должностей, оценки должностей и грейдированию должностей мы обучаем на наших семинарах. Схематично процесс можно представить следующим образом:
Анализ и описание должностей — ключ к грейдированию должностей
Анализ должности – это процесс предоставления собственного понимания должности в такой форме, которая обеспечила бы понимание данной должности другими. Как правило анализ должности состоит из трех этапов:
При проведении описания должности мы придерживаемся следующих принципов анализа должности:
Более подробно о методологии описания должности читайте в наших статьях здесь
Грейдирование должностей это
После этапа описания должностей мы переходим к этапу оценки должностей.Необязательно сначала описать все должности компании, потом только проводить оценку должностей. Эти процессы мы ведем всегда параллельно. Методологически правильно для оценки должностей подготовить описание подразделения или функции, чтобы во время оценки мы могли выявить взаимосвязь между функциями должности. Здесь важно упомянуть о том факте, что для дальнейшего построения грейдов можно воспользоваться и другими методами сопоставления должностей. Эффективность методов представлена ниже.
HighAdvance Consulting Group оказывает услуги по грейдированию должностей и оптимизации систем вознаграждения. За дополнительной информацией обращайтесь к ведущему эксперту Максиму Логинову +7 921 334 67 62 | [email protected]
Что необходимо знать, чтобы оценить должность? Вот перечень необходимой информации:
По сути, правильная оценка должности – это отражения понимания того, где и как выполняется работа в организации. Что нам дает методология оценки должности? Это:
А теперь продолжаем фразу «грейдирование это». Это процесс, который следует за оценкой должностей и носит профессиональное название «разработка структуры грейдов». Грейды — это объединения должностей, которые сходны по своему весу и значимости для организации. На основе полученных пунктов как раз и выстраиваются грейды в компании (пункты получаются на основе оценки должности). Здесь важно отметить, что не все компании работают в системе грейдов. Методология грейдирования имеет собственную структуру. Прежде всего надо определиться с шириной грейда, оценить плюсы и минусы. Об этом читайте в статьях нашего блога. Мы проводим обучение методикам оценки и грейдирования должностей. Посмотреть описание семинара и записаться на семинар можно здесь.
Структурирование системы оплаты труда через грейдирование должностей
Давайте теперь поговорим об оплате труда персонала с использованием грейдов. Использование системы грейдов в построении системы оплаты труда персонала дает:
Вот, пожалуй, и все, если кратко об очень интересной теме. Содержание нашего семинара можно посмотреть здесь.
HighAdvance Consulting Group оказывает услуги по грейдированию должностей и созданию систем вознаграждения. За дополнительной информацией обращайтесь к ведущему эксперту Максиму Логинову +7 921 334 67 62 | [email protected]
Грейдирование персонала — система и примеры
Грейдирование персонала находит применение в большом количестве компаний. С его помощью ранжируют перечень имеющихся должностей в зависимости от их значимости для бизнеса и определяют, какой доход имеет смысл выплачивать работающим на них сотрудникам. Унифицированной системы для подобной процедуры не сложилось, но есть определенные правила, которым необходимо следовать при грейдировании.
Определение, преимущества и недостатки грейдирования персонала
Грейдирование — это распределение должностей исходя из ценности выполняемых на них работ, а также с учетом выплачиваемой по ним заработной платы. В результате на предприятии выстраивается иерархический перечень схожих по значимости для бизнеса групп должностей с указанием минимальной суммы выплачиваемого по ним дохода, при выполнении работ на приемлемом уровне.
Основные достоинства грейдирования:
В результате у работодателя появляется понимание того, кто, сколько и за что получает. При этом сотрудник может увидеть, какой вид работ наиболее ценен для компании, и определить свои перспективы роста внутри нее.
К недостаткам грейдирования персонала можно отнести:
Основные этапы грейдирования
Процесс выстраивания иерархии должностей занимает длительное время и выполняется в несколько последовательных этапов. В процессе грейдирования персонала необходимо провести:
В них обязательно включаются данные о необходимой квалификации, перечне выполняемых работ, нужных для выполнения обязанностей действиях, используемом оборудовании, ожидаемых результатах работы на конкретном месте. Листы заполняются ответственным лицом подразделения и утверждаются его руководителем.
Сначала составляется таблица грейдов с указанием фактической зарплаты по должностям, включенным в него. Определяются слишком высокие, либо напротив, слишком низкие значения. Определяется уровень рынка по зарплатам. При необходимости «новые» зарплаты корректируются. Для определения шага грейда сначала определяют медиану (среднее значение) внутри каждого грейда и расширяют диапазон от этой величины на +/- 15-30%.
Полученная в результате система ставок должна быть закреплена в локальном нормативном акте, например, положении об оплате труда.
Методики построения грейдов
На практике уже сформировался перечень методов грейдирования, получивших наибольшую популярность. Основные походы к построению грейдов приведены в таблице:
