возможно ли построить цепочку основных процессов такого типа снабжение комплектующими
Цепочки поставок с учетом производственно-коммерческих ограничений
Управление цепочками поставок (supply chain management — SCM) является сферой, в которой данные могут явно и существенно влиять на снижение уровня себестоимости продукции, а также на увеличение объема продаж. При этом значимый эффект управления цепочками поставок проявляется только при сквозной интеграции процессов.
1. Основные проблемы управления цепочек поставок. Доменный язык
Предлагаемый подход реализует парадигму, для которой основные проблемы управления цепочками поставок являются следствием:
В целевом варианте структура управления компанией должна формировать адекватные решения не разделяя внешние и внутренние проблемы по методом реагирования на них. Тем более, что часто первые являются следствием вторых.
В предлагаемом подходе самое главное понимать бизнес изнутри. Такое понимание не могут дать никакие консультанты (они понимают только в своем бизнесе — как продать консультации).
Поэтому инструментарии управления цепочками поставок должны формироваться самим бизнесом. Для этого предлагается специализированный доменный язык бизнеса (SSDL — Special Symbolic Domain Language), формируемый под конкретный бизнес силами самого бизнеса в рамках разработанных формализованных технологий.
В неявной форме доменный язык конкретного бизнеса почти всегда уже существует в форме курсирующих по компании Excels. Важно только уметь выявить и формализовать конструкции языка бизнеса компании.
Цель доменного языка — одновременно формулировать целевые установки, симулировать их реализуемость и анализировать результаты моделирования.
Как следствие этого доменный язык должен оперировать понятиями и категориями бизнеса (быть ясным для бизнеса) и одновременно реализовывать прямые вычисления создаваемых бизнес-конструкций (быть явно исполнимым на компьютерах и не требовать дополнительного программирования).
Далее рассмотрим способы преодоления следующих проблем управления цепочками поставок:
2. Описание цепочек поставок
Итоговая цель описания цепочек поставок состоит в том, чтобы максимально визуализировать абстрактные понятия и категории бизнеса (сделка, стратегия, ценовая политика) и уметь сопрягать с ними любое количество конкретных данных и показателей (существующих в ERP или Excels).
Далее на рисунках приведены схемы цепочек поставок. В них использованы конструкции доменного языка, которые являются узлами цепочки поставок. Состав и содержание узлов для конкретного бизнеса определяется и уточняется самим бизнесом.
1. Задержки
1.2. Обработка данных
2. Организации
Схема цепочек поставок может «собираться» из узлов, связывая эти узлы в цепочку последовательно и параллельно исполняемых операций. Эта схема позволяет учесть структурную сложность процессов и их частичную упорядоченность (зависимость) во времени.
Пример для обогатительной фабрики.
Пример для металлургического завода.
Пока что получившиеся схемы не сильно отличаются от схем бизнес-процессов, формируемых BPM-инструментами.
3. Учет производственно-коммерческих ограничений, исторических и других фактических данных
Линии и стрелки входящие и выходящие из каждого узла определяют потоки, которые движутся по указанным направлениям. Внутри узла задан функционал, который определяет как входной поток преобразуется в выходной. Обычно это задается формулой, которую надо придумать. И обычно эта формула очень далека от реальности (например, как учесть плановые и неотложные ремонты, перебои с поставкой комплектующих). Как правило такие формулы «упрощают» процессы заменяя имеющуюся нелинейность на линейные суррогаты.
В рассматриваемых цепочках поставок вместо явных «выдуманных» формул используются дискретные временные ряды (время-значение), которые получаются из выгрузок исторических или прогнозных данных из баз данных или из Excels. В этом случае применяемые данные из временных рядов являются носителями фактически имеющий место нелинейности функциональных зависимостей.
Схема цепочек поставок для обогатительной фабрики дополнена входами со значениями временных рядов: фактических данных. Это могут быть исторические данные, характеризующие процессы, которые имели место в прошлом. Это могут быть разнообразные прогнозы. В конце концов — это могут быть плановые индикаторы.
4. Иерархическая организация схем цепочек. «Черные», «серые» и «белые» узлы
Нельзя быть компетентным во всех аспектах цепочек поставок. Поэтому разумно работать на соответствующем уровне абстрактности процессов. Однако, в случае необходимости в модели можно «провалиться» вниз и увидеть проблемный узел.
В общем случае каждый узел является «черным» ящиком: можно видеть входящие потоки и выходящие потоки. Если необходимо, то можно увидеть из каких компонентов состоит «чёрный» ящик. В этом случае «черный» ящик становится «серым»: кроме входных и выходных потоков видна структура узла. «Серый» ящик является конструкцией, которая определяется только узлами и связями. Он не вносит новый функционал — только связи. Атомарные узлы, определяющие внутренние программы узла являются «белыми» ящиками. В них можно увидеть, что конкретно делает узел и внести изменения в программу.
На рисунке «закупки для ремонтов и ТО» является «черным» ящиком. Схема, характеризующая процесс закупок — «серым» ящиком. И, наконец, программа для узла — «белым» ящиком.
5. Вариативность и управление параметрами цепочек поставок
Цепочки поставок, соединяющие абстрактные процессы и конкретные данные позволяют формировать для компании общую картину и динамику через учет сложности, задержек и нелинейности. Но этого все равно мало: пока нет инструментов реализации методов управления, политики и маневров компании по обстоятельствам.
Рассмотрим сначала возможности реализации вариативности и управления цепочками поставок на уровне изменения значений параметров.
Вариативность может реализовываться по-разному, но в сопоставимых показателях имеется два типа вариативности.
Первый тип соответствует «прогону» нескольких сценариев развития процессов. Для одной и той же фиксированной структуры управления анализируются результаты для совершенно разных по содержанию входных данных.
Второй тип более сложный, он соответствует «прогону» некоего сценария развития процессов одновременно для разных структур управления.
6. Пример выбора между аутсорсингом и внутренней производственной структурой
Рассмотрим актуальный пример анализа выбора между аутсорсингом и внутренней производственной структурой. В терминах цепочек поставок данная задача связана с цепочкой выполняемых работ — предоставляемых услуг.
На логическом уровне модель формируется следующим образом. Есть три типа рабочей нагрузки и три типа подразделений. Каждый тип рабочей нагрузки первоначально поступает в соответствующее подразделение. Рабочая нагрузка неравномерна во времени.
Подразделение может справиться с нагрузкой, тогда все хорошо. Если подразделение с нагрузкой не справляется, то оно откладывает работы в «накопитель» (сток). Если впоследствии у подразделения появляется свободное время, то оно берет работу из накопителя и выполняет ее.
Отличие аутсорсинга и внутренней производственной структуры состоит в том, что подразделение из единой структуры при наличии свободного времени может выполнять как «свою» работу из своего накопителя, так и «чужую» работу из накопителей двух других подразделений единой структуры.
Во внутреннем представлении модель имеет следующий вид:
Подразделения внутренней производственной структуры имеют индекс 1, а подразделения аутсорсинга — индекс 2. Одинаковые буквы соответствуют одинаковым по функциям и производительности подразделениям.
Далее изображена модель реализующую динамику цепочки поставок работ/услуг.
Слева имеются ползунки для изменения параметров рабочей нагрузки.
На панели модели первый блок визуализирует суммарную рабочую нагрузку и ее структурные составляющие.
Второй блок содержит графики невыполненных работ по нарастающей.
Красный график — аутсорсинг, серый график — единая структура. Рабочая нагрузка и производительность подразделений идентичны для аутсорсинга и единой структуры соответственно. Различия в объемах не выполненных работ является следствием только порядка организации работ.
Последний блок показывает непосредственную загрузку подразделений изначально назначенными работами. Этот же блок иллюстрирует резервы мощностей единого подразделения.
Следуя аналитическим результатам модели можно утверждать, что самым важным фактором в выборе между аутсорсингом и внутренним производственным подразделением является предполагаемая динамика рабочей нагрузки по рассматриваемым направлениям работ/услуг.
7. Цифровые методы управления
Управление цепочками поставок на уровне изменений значений параметров осуществляется по схеме аналогичной приведенной в предыдущей модели: с ползунками по введенным параметрам, представлении конкретных начальных условий, а также итоговых аналитических результатов моделирования.
Следующий уровень управления связан с введением в контур цепочек поставок положений производственно-коммерческой политики.
По факту большинство компаний имеет Стратегию компании. При этом, как правило, отсутствуют инструменты реализации Стратегии непосредственно в процессах управления и в маневрах компании по обстоятельствам.
В предлагаемом подходе Стратегия компании реализуется через Стратагемы.
Выделяются 5 групп Стратагем:
Стратагемы A целей (ambition);
Стратагемы HD исторических данных;
Стратагемы PCR производственно-коммерческих ограничений;
Стратагемы P прогноза;
Стратагемы FB обратной связи.
По своей сути Стратагема это утверждение о намерении или условии, которое включает в себя глагольную характеристику действия и фиксирует связанные с ним количественный рубеж или качественное состояние. Стратагема относится к неким объектам (реальным или виртуальным). Причинно-следственные отношения определяются через одинаковые объекты, поименованные в разных Стратагемах.
Самый распространенный пример — это производственно-коммерческие ограничения. Например, энергетики определяют возможный максимум энергонагрузки и затраты на его обеспечение. При этом производственники связывают объемы произведенной продукции с количеством работающего оборудования. Только сведя эту информацию в производственно-коммерческие ограничения можно понять выполнимость планов и потребность затрат на поддержание энергохозяйства.
Важно иметь механизм выявления всех взаимозависимостей Стратагем.
Рассмотрим пример. Пусть состав Стратагем будет следующим.
На рисунке изображены графы явной взаимозависимости Стратагем, которые можно выявлять семантической интерпретацией, что очень удобно и полезно при большом количестве производственно-коммерческих ограничений.
Интегральный граф взаимозависимостей.
Этот граф показывает взаимосвязи объектов и какие факторы необходимо учитывать управляя процессом. У получаемых зависимостей имеется еще одна полезная практическая особенность: они фиксируют какие процессы взаимно независимые, а также позволяют сокращать количество учитываемых факторов при решении конкретных задач управления.
С учетом использования Стратагем необходимо ввести новый узел с особым статусом (stm – STratagems Management), который отслеживает необходимую размерность управления (какие факторы учитывает) и обеспечивает сведение всей интегрально значимой информации (что-то вроде динамического стратегического дашборда).
Тогда в схеме обогатительной фабрики вводятся новые элементы, которые соответствуют интегральной модели цепочек поставок.
Новые цифровые методы управления в этом случае появляются естественным путем: есть нужные данные, имеется возможность формализовать намерения в виде Стратагем и можно смоделировать последствия принимаемых решений.
В данном случае цифровой двойник появляется не как результат сведения множества данных из разных мест, а как структурный метод решения актуальных задач, который обуславливает состав и объем требуемых данных.
Первые полезные результаты при описанном подходе можно начать получать через одну неделю, которая требуется для адаптации системы управления цепочками поставок к особенностям конкретной компании. Формируемый при этом доменный язык бизнеса соответствует специфике организации конкретного бизнеса и его конкурентным преимуществам. Используемая технология предусматривает возможность для компании в дальнейшем развивать и дорабатывать систему самостоятельно.
ocnova.ru
Процессы управления цепочками поставок
Ответить Аналитика Сентябрь 5th, 2013 Аналайзер
В статье укрупнено рассматриваются процессы управления цепочками поставок. Информация может быть полезна как для бизнес аналитики, так и для IT аналитики.
Во-первых, из всех определений, мне больше всего понравилось:
В цепочке поставок участвуют как сама организация, так и все поставщики и потребители товаров.
Кроме того, нельзя забывать о таких участниках как: аутсорсинговые компании по организации перевозок, страховые компании, таможенные органы и таможенные брокеры, органы контроля и надзора, таких как санитарная инспекция, налоговая инспекция и др.
Аутсорсинговые компании по перевозкам на мировом рынке логистики и складирования классифицируются на классы:
Все работы по логистике и складированию выполняет сама фирма-грузовладелец
Выполнение стандартных услуг по транспортировке и складированию.
Предоставление услуг по транспортировке и складированию, в том числе и по промежуточному хранению грузов, использование услуг субподрядчиков, организация и управление перевозками, учет и управление запасами, подготовка документации, доставка конечному потребителю. Наличие собственного (или арендованного) автопарка и склада.
Выполнение всего спектра работ по планированию, управлению и контролю за всеми логистическими процессами компании-заказчика.
Основная цель построения, формализации и автоматизации процессов управления цепочками поставок – оптимизация добавленной стоимости в цепочке поставок.
Рассмотрим основы по самим процессам.
Основные типы процессов внешнего взаимодействия:
Возможны различные по уровню сложности цепочки поставок: прямые, расширенные, максимальные (классификация описана на основании пособия по управлению цепочками поставок, Е.А. Смирнова).
Прямая цепочка поставок
В прямой цепочке поставок участвуют прямой поставщик для нашей компании и конечный потребитель:
Расширенная цепочка поставок
В расширенной цепочке поставок подключаются посредники:
Максимальная цепочка поставок
Самая сложная цепочка поставок – максимальная, процесс охватывает неограниченное количество уровней поставщиков и потребителей, открыт вопрос по степени контроля цепочки поставок.
В процессе своей работы выделила следующие процессы:
Включает процессы снабжения, оформления/корректировки заказов, возвраты, доставку товаров/комплектующих, планирование закупок; процессы по организации безотказных поставок; управление взаимоотношениями с поставщиками; отслеживание состояния грузов; взаимодействие с таможней.
Включает процессы по получению, обработке/корректировке, планированию заказов; доставку, возврат товаров; отслеживание состояния грузов; взаимодействие с таможней; планирование объема продаж; управление взаимоотношениями с клиентами; отслеживание задолженностей; пост обслуживание клиентов.
Включает процессы по получению и обработке заказов от внутренних подразделений/отделов; доставку, возврат товаров/комплектующих.
Планирование объема производства, учет товаров и комплектующих.
Для планирования поставок предусмотрены свои методы планирования:
Ну это так, для общего развития =)
При описании процессов возможна различная степень детализации, в качестве примера рассмотрим классификацию декомпозиций Е.А. Смирнова:
Объектная декомпозиция цепочки поставок:
Процессная декомпозиция цепочки поставок:
Варианты декомпозиций определяются в зависимости от целей и задач формализации бизнес-процессов.
SUPPLY CHAIN, или цепочка поставок
Предлагаем вашему вниманию статью, подготовленную Эрве Даву, работником Группы «Сафран». Г-н Даву приехал в Рыбинск для участия в процессе изменений НПО «Сатурн», в части методологической поддержки формирования Цепочки поставок в соответствии с лучшими практиками компании «Сафран».
Эрве Даву, координатор Цепочки поставок SaM146 от компании «Снекма» Группы «Сафран»
Вкратце можно сказать, что Цепочка поставок – это методика, которая позволяет оптимизировать все горизонтальные или вертикальные коммуникации в руководстве предприятием. Особенность такого подхода в том, что он охватывает всю производственную цепочку, от наших поставщиков до наших конечных заказчиков, с постоянным обеспечением движения информации между всеми участниками процесса. Таким образом, все участники процесса слышат один руководящий голос, получают одну и ту же информацию, о каком бы уровне планирования или исполнения мы ни говорили, от стратегического планирования до управления участком.
Преимущества, которые Цепочка поставок дает современному предприятию, состоит в стабилизации процесса производства, которое осуществляется с минимальными издержками и обеспечивает в кратчайший срок удовлетворение всех запросов заказчиков. При этом обеспечивается обоснованное, регулируемое сокращение объемов складских запасов и незавершенного производства, что, безусловно, положительно влияет на экономику предприятия. Тем самым обеспечивается еще один шаг к цели «Сатурна» – стать конкурентоспособным и эффективным предприятием на международном рынке.
Цепочка поставок обозначает цепочку субъектов и видов деятельности, задача которой – предоставить заказчику продукцию и услуги. Вся цепочка поставок может быть представлена пятью основными процессами: закупки, производство, распределение, контакты с заказчиком, и все они охватываются планированием.
В более широком смысле термин «Цепочка поставок» обозначает также концепцию развития, нацеленную на оптимизацию этой цепочки.
Что ее характеризует:
Когда в процессе учитывается конечный потребитель и поставщики поставщиков, тогда мы говорим о глобальных масштабах Цепочки поставок.
Когда она появилась?
В процессе зарождения и развития какой-либо деятельности предприятия проходят через различные этапы: развитие, созревание и оптимизацию. В целом, в экономике сменяется несколько периодов, каждый со своими организационными методами и инструментами, отвечающими требованиям момента.
С начала века спрос превышал предложение, необходимо было производить как можно больше, контролируя затраты. Период массового производства привел к появлению «Тейлоризма» и методики НОТ (Научной организации труда).
60–70-е годы: освоение продукции, сложность которой все увеличивается, и прогнозирование спроса. Для выполнения этих задач использовали МРП-системы (инструмент планирования потребностей материалов и комплектующих изделий) и АСУП (Автоматизированные системы управления производством).
Начинает проявляться конкуренция. Для большинства промышленных предприятий еще есть перспективы развития, но с конца семидесятых годов в виду насыщающихся рынков конкуренция становится все жестче.
70–80-е годы: интернационализация еще больше усиливает конкуренцию, необходимо приспосабливаться к непостоянству клиентов, к их возрастающей требовательности к срокам и качеству. В этот период бурно развиваются японские компании, так как они первыми разработали адекватные решения. Это период производства с минимизацией запасов по системе «точно в срок» (производство точно в срок, принцип снабжения, изготовления и поставки заказчику точно в срок, практически без промежуточных запасов).
Начиная с 1990-х годов: интернационализация продолжается, растет опыт в сфере распределения. В производственном секторе специализация каждого предприятия по своему основному виду деятельности, модульность и система «точно в срок» раскрыли значимость логистических функций и согласованности действий между предприятиями.
Сочетание производства и логистики обеспечивает Цепочку поставок путем развития системы ERP, предназначенной для планирования и управления ресурсами предприятий.
Понятие «Цепочка поставок» появилось и приобрело официальный статус в конце 1980-х – начале 1990-х годов через ряд учредительных документов и в том числе после создания по инициативе 400 производителей и дистрибьюторов Совета по цепочкам поставок, определившим терминологию и инструменты (1996).
Отображение и синхронизация процессов
Цепочка поставщиков охватывает все виды деятельности, участвующие в создании стоимости. Особенностью этого подхода является выход за пределы фирмы, от своих поставщиков и до конечного потребителя.
На практике процесс протекает следующим образом.
Для этого необходимо подготовить полное отображение всех бизнес-процессов и разложить каждый процесс на подпроцессы, процедуры, рабочие инструкции и руководства. Польза такого отображения заключается в том, что мы получаем общее и детальное видение Цепочки поставок предприятия: знаем, кто что делает, как он это делает, кто является его поставщиком и кто заказчиком. Это гарантирует нам, что ничто не забыто, все находится под контролем и все цели, стоящие перед каждым из звеньев цепочки, каждым направлением (производство, закупки, людские ресурсы, технологии, финансы и т. д.), совпадают. Совокупность оптимальных условий для предприятия не есть сумма оптимальных условий для каждой из составляющих (направлений), иногда следует согласиться «застрять» на одной из составляющих, чтобы позволить всем больше выиграть в финале!
Навести мосты между заказчиками и поставщиками, участниками процесса
Очень часто деятельность Цепочки поставок представляют как совокупность взаимосвязанных действий: от начального поставщика предприятия до конечного потребителя общей цепочки поставок. И для внутренней цепочки: от общего руководства до мастера участка – это один голос, одна информация, одна цель, разделенная в реальном времени. Если в одном из звеньев Цепочки поставок случилась задержка или снизился темп: все звенья этой цепочки узнают об этом одновременно и вступают во взаимодействие для выработки оптимального для предприятия решения.
Одним из ключей успеха эффективной Цепочки поставок является обмен информацией в режиме реального времени и создание коллегиального решения всеми без исключения участниками процесса. Это помогает свести к минимуму время реагирования и сделать более эффективными планы корректирующих действий в отношении рисков (перебоев с поставками, ненадлежащее качество, изменение коммерческого спроса и т. д.).
Этапы одновременного планирования
Синхронизация планирования производства осуществляется по шести основным пунктам. Мы не всегда в одном месте находим участников, у них различная интенсивность и точность входных и выходных данных, но всегда возникают те же 3 вопроса:
4 первых пункта это :
Вклад цепочки поставок
Для предприятия двумя основными аспектами успешной работы Цепочки поставок являются:
По сведениям Совета по цепочкам поставок (CSC – Supply Chain Council), результаты показывают, как правило, сокращение запасов в размере 50% вместе со значительным улучшением уровня обслуживания (чтобы узнать больше, см. в Интернете пример французской компании LVMH). Кроме того, прозрачность, обмен информацией между дирекциями и их совместная работа через органы ОСП, ПКП и ОПП объединяют.
Устоявшийся План производства, где изменения переходят в разряд исключений, позволяет оптимизировать производительность инструмента, расходных материалов и вносит значительный вклад в сокращение запасов, незавершенного производства и некачественных изделий.
Развертывание цепочки поставок подводит предприятие к организации, где все участники выигрывают в ясности и эффективности при очевидном значительном повышении его производительности и финансовой доходности.
| Классификация | Описание |
| 1PL |