вовлекающий лидер что делает
Вовлеченная команда и вовлекающее лидерство не терпят полумер. Частичная вовлеченность ведет к проблемам
Высшая форма лидерства предполагает не столько управление командой, сколько ее вовлечение в рабочую деятельность. Истинный лидер не принуждает людей, он делает так, что их становится не нужно принуждать. Вовлеченная команда сама стремится работать — кнуты и пряники ей для этого не нужны. Работники, входящие в ее состав, заинтересованы не в формальном выполнении своих функций, а в достижении реальных результатов.
Поэтому нет ничего удивительного в том, что целью многих компаний становится вовлекающее лидерство. По крайней мере, так они говорят. Но насколько компании действительно привержены идеям вовлекающего лидерства?
«Формальное» вовлекающее лидерство ведет к демотивации
Исследователи из университета Гонконга утверждают, что нередко менеджеры предполагают, что «умеренного уровня вовлеченного лидерства достаточно для того, чтобы повысить эффективность и продуктивность работников». «Это обычное явление для организаций», — считают ученые. «Идеи вовлеченности весьма популярны. Но их воплощение зачастую сводится к полумерам.»[1]
Нередко дело не идет дальше объявления о том, что «у нас теперь вовлекающее лидерство» и что «мы теперь — вовлеченная команда». Однако такой подход таит в себе опасность. Об этом свидетельствуют данные исследования ученых из Гонконга. Они провели опрос 770 работников и 220 руководителей из трех разных компаний.
Анализ данных показал, что у работников может возникать негативная реакция на предложение руководителя участвовать в принятии решений, которые раньше он принимал единолично. Сотрудники воспринимают подобное нововведение как дополнительную нагрузку и попытку руководителя переложить на них часть своей ответственности. Если практика вовлекающего лидерства на этом останавливается, это ведет к демотивации коллектива.[1]
Вовлеченная команда требует приверженности
Но если лидер действительно привержен идеям вовлекающего лидерства и продолжает работать над их практическим воплощением, то ситуация радикально меняется. Когда руководитель начинает делиться с подчиненными информацией, давать им возможность высказываться и использовать на практике их идеи, то постепенно формируется вовлеченная команда. Эффективность работы возрастает. Уровень мотивации повышается. Результаты улучшаются.
Одним из важнейших аспектов в создании вовлеченных команд является предоставление людям максимума информации. По данным исследователей: «Работникам необходима полная информация, чтобы работать как вовлеченная команда. Предоставление информации снимает защитные блоки в сознании людей. И наоборот, когда сотрудники получают от руководства недостаточно информации (независимо от того декларируется ли вовлекающее лидерство или нет) у них возникают сомнения относительно последствий их вовлеченного участия в рабочих процессах и чувство небезопасности. Эти ощущения, в свою очередь, ведут к снижению их рабочей активности и эффективности их труда.»[1]
Нельзя быть немного вовлеченным
Полученные данные свидетельствуют о том, что вовлекающее лидерство не терпит полумер. Когда компании и менеджеры недостаточно привержены идеям вовлекающего лидерства, но пытаются использовать эту концепцию в своей работе, это ведет к фрустрации и демотивации в коллективе. И только тогда, когда работники чувствуют искреннее и твердое стремление руководителя создать вовлеченную команду, вовлекающее лидерство начинает работать.
«Не секрет, что вовлекающее лидерство — вызов для руководителей. Наше исследование демонстрирует, что недостаточная приверженность идеям вовлекающего лидерства не только ведет к провалу попыток их использования, но и может сильно навредить организации. Поэтому, если вы решили создать вовлеченную команду — идите до конца. Или даже не начинайте», — рекомендует проф. Кэтрин Лам, руководившая исследованием.[1]
На главную ИЛИ ЧИТАТЬ ЕЩЕ:
Девять признаков вовлекающего лидера
Чтобы выявить лидера, обратите внимание на бизнес-результаты сотрудников.
Когда сотрудник устраивается в компанию, он воодушевлен новой должностью, интересной работой, возможно, повышением (ведь при кадровых перестановках мы чаще всего наблюдаем рост), у него есть внутренняя мотивация и эмоциональный подъем. Но постепенно, день за днем, месяц за месяцем, лояльность, запал менеджеров начинает угасать. Как отмечают исследователи The Best Employers Study, в лучших организациях уровень вовлеченности падает на 10%, с 91% до 81%. В обычных предприятиях он может убавиться почти вполовину, до 54%. Одновременно можно наблюдать снижение общего уровня вовлеченности внутри компаний от высшего звена к низшему. Глубина падения в некоторой степени зависит от масштаба и производительности компании:
Почему вовлеченность персонала уменьшается, несмотря на усилия HR-менеджера? Причина в самих сотрудниках или угроза исходит из самой организации, которая не в состоянии эффективно побуждать и мотивировать работников?
Здесь уместно сказать о вовлеченности персонала как явлении. Это разновидность отношения между персоналом и нанимателем, когда сотрудник говорит об организации в позитивном ключе с коллегами, рекомендуют ее как хорошего работодателя друзьям, также советует ее продукцию окружающим. Вовлеченность – это возможность оставаться с компанией в добрых отношениях и в дальнейшем, планировать «совместное» будущее. Если отталкиваться от первоначального значения слова engagement, можно пофантазировать на тему «помолвки» сотрудника и организации, когда отношения настолько тесные и доверительные, что уместны взаимные клятвы верности на всю жизнь перед алтарем.
Вовлеченность – это способ для работников возвращать компании все затраченные на них средства и ресурсы своей лояльностью. Активно участвующие в жизни организации сотрудники прямодушны и открыты, готовы делать не только то, что им положено по регламенту, но и сверх того. Они рады любому случаю проявить себя, с легкостью согласны приложить дополнительные усилия для достижения не только личного успеха, но всего предприятия.
Итак, мы выяснили, что вовлеченный персонал – это скорее хорошо, чем плохо. Но важнее понять, отчего зависит степень участия сотрудников, почему она может снижаться и главное как ее регулировать? Возможно ли, чтобы в организациях общей отрасли, с одинаковыми процессами, похожими структурами и HR-практиками был разный уровень вовлеченности персонала? Причины могут быть скрываться в:
Чтобы понять, как компании могут повысить уровень вовлеченности персонала, нужно сделать акцент на двух вещах:
1. Процесс. Что заставляет некоторых менеджеров участвовать в жизни организации активнее других? Что происходит в этот момент в компании?
2. Поведение. Что делают HR-менеджеры в корпорациях с высоким уровнем вовлеченности по-другому, иначе, чем другие?
Работу по усилению сопричастности, заинтересованности команды в успехах компании нужно начать с менеджеров. Как мы могли видеть из диаграммы выше, уровень вовлеченности падает в соответствии со ступенями иерархии. И если участие среднего звена не очевидно или даже уменьшается, то оно будет гораздо ниже среди сотрудников. Те менеджеры, которые активно проявляют заинтересованность и лояльность компании, воспитывают это чувство сами по себе, и более того выступают в роли лидеров, воспитывая сопричастность в других сотрудниках. Именно поэтому HR-у важно обращать внимание на среднее звено, работать с ним.
Вы можете сказать: «У меня нет времени на какую-то вовлеченность персонала. У меня есть текущие задачи, бизнес-цели и приходится выбирать – довольствоваться результатами своей работы прямо сейчас или ждать, когда повысится участие моей команды, и тогда пожинать ожидаемый двойной урожай». Но эффективность бизнеса – не та сфера, где стоит торговаться. Повышение участия персонала влияет не только на результативность компании в перспективе, но и на реальную отдачу в текущий момент.
В некоторых организациях финансовые показатели напрямую зависят от уровня вовлеченности команды, о чем свидетельствуют итоги исследования The Best Employers Study. Ответы менеджеров на вопрос «Пять важнейших вещей, которые руководство ожидает, что вы сделаете», на пьедестал приоритетов возводят построение команды. Вторым номером следует повышение вовлеченности персонала. И реже всего менеджеры называли ожидание руководства, связанные с тем, что они будут справляться со всеми задачами самостоятельно. Таким образом, и среднее звено, и управленцы видят успех для компании в командной работе.
Отсюда еще один важный фактор, способствующий повышению вовлеченности персонала через менеджеров –прозрачные намерения руководства. В большей степени они влияют на активность среднего звена именно в России. Сотрудникам, лояльным компании и готовым привлекать к участию других, должны быть понятны ваши ожидания. Им также необходимы поддержка, одобрение, в том числе со стороны HR-департамента. Как показывает исследование The Best Employers Study, те менеджеры, которые стремятся повышать участие команды, сами получили содействие, увидели интерес со стороны компании. Побуждающим фактором также могут стать примеры высшего руководства. Если управленческое звено относится с безразличием к вовлеченности персонала, менеджерам также будет все равно.
Перед вами код ДНК вовлекающего лидера. Готовые побуждать других менеджеры:
1. «Настроены» на людей. Знают свою команду, мотивацию каждого участника. Политика открытых дверей и беспрестанный доступ для разрешения сложных ситуаций.
2. Подают пример другим эффективной работой. Помогают другим сотрудникам, занимаются их обучением.
3. Побуждают персонал расти. Сами ставят высокие цели, а также помогают другим поверить в достижимость их глобальных и грандиозных замыслов.
4. Сопоставляют сильные стороны команды с возможностями для компании. Они знают наверняка, кто из сотрудников способен справиться с тем или иным сложным проектом.
5. Продвигают двустороннюю коммуникацию. Готовы выслушать ответное мнение, побуждают персонал вступать в общение с компанией.
6. Делают то, что обещали.
7. Создают «командный дух». Празднуют общие успехи, пусть даже самые незначительные на первый взгляд, совместно с персоналом.
8. «Держат руку на пульсе» коллектива. Следят за взаимоотношениями в команде, готовы предотвратить любые конфликты, отреагировать на просьбы и недовольства.
9. Внимательные к другим и одновременно уверенные в собственных силах. Они помогают, заботятся о коллективе, поддерживают, выслушивают жалобы, решают проблемы, но вместе с тем остаются самодостаточными и готовы справиться со всем самостоятельно.
Практические советы и комментарии от Магдалены Важибок, руководителя исследования The Best Employers Study в Центральной и Восточной Европе, Aon Hewitt:
«Как распознать вовлекающего лидера? Хорошо для начала посмотреть на команду менеджеров. Чтобы выявить лидера, обратите внимание на бизнес-результаты сотрудников. Затем, когда вы определите круг менеджеров, самых успешных в команде, вам следует найти среди них тех, которые действительно могут постоянно стимулировать коллектив к эффективной работе. Вам также нужны те сотрудники, что взаимодействуют с клиентами организации, имеют с ними хорошие отношения. Посмотрите на этих людей, поговорите, постарайтесь определить, что они делают по-другому, чтобы добиваться лучших результатов. ДНК вовлекающего лидера – что-то вроде контрольного списка, чтобы увидеть, кто в вашей команде может быть таким звеном. Это также способ найти специфические меры для того, чтобы повысить вовлеченность персонала.
Размер организации не имеет значения. Если в компании только пять сотрудников, необходимо в той же мере заниматься вовлеченностью, мотивацией кадров. Пожалуй, в крупных организациях даже сложнее быть побуждающим лидером, потому что вы ощущаете стольких возможностей для принятия решений, и вы также действуете с оглядкой на руководство. Поэтому я думаю, в небольших компаниях выступать вовлекающим звеном даже легче».
Девять признаков вовлекающего лидера
За ним подчиненные пойдут в огонь и в воду, если нужно, будут работать без выходных. Где взять такого начальника для ваших сотрудников? Внедряйте ген вовлеченности! Секретные подробности – в публикации Executive.ru.
Когда сотрудник устраивается в компанию, он воодушевлен новой должностью, интересной работой, возможно, повышением (ведь при кадровых перестановках мы чаще всего наблюдаем рост), у него есть внутренняя мотивация и эмоциональный подъем. Но постепенно, день за днем, месяц за месяцем, лояльность, запал менеджеров начинает угасать. Как отмечают исследователи The Best Employers Study, в лучших организациях уровень вовлеченности падает на 10%, с 91% до 81%. В обычных предприятиях он может убавиться почти вполовину, до 54%. Одновременно можно наблюдать снижение общего уровня вовлеченности внутри компаний от высшего звена к низшему. Глубина падения в некоторой степени зависит от масштаба и производительности компании:
Почему вовлеченность персонала уменьшается, несмотря на усилия HR-менеджера? Причина в самих сотрудниках или угроза исходит из самой организации, которая не в состоянии эффективно побуждать и мотивировать работников?
Здесь уместно сказать о вовлеченности персонала как явлении. Это разновидность отношения между персоналом и нанимателем, когда сотрудник говорит об организации в позитивном ключе с коллегами, рекомендуют ее как хорошего работодателя друзьям, также советует ее продукцию окружающим. Вовлеченность – это возможность оставаться с компанией в добрых отношениях и в дальнейшем, планировать «совместное» будущее. Если отталкиваться от первоначального значения слова engagement, можно пофантазировать на тему «помолвки» сотрудника и организации, когда отношения настолько тесные и доверительные, что уместны взаимные клятвы верности до гробовой доски.
Вовлеченность – это способ для работников возвращать компании все затраченные на них средства и ресурсы своей лояльностью. Активно участвующие в жизни организации сотрудники прямодушны и открыты, готовы делать не только то, что им положено по регламенту, но и сверх того. Они рады любому случаю проявить себя, с легкостью согласны приложить дополнительные усилия для достижения не только личного успеха, но всего предприятия.
Итак, мы выяснили, что вовлеченный персонал – это скорее хорошо, чем плохо. Но важнее понять, от чего зависит степень участия сотрудников, почему она может снижаться и, главное, как ее регулировать? Возможно ли, чтобы в организациях общей отрасли, с одинаковыми процессами, похожими структурами и HR-практиками был разный уровень вовлеченности персонала? Причины могут быть скрываться в:
Чтобы понять, как компании могут повысить уровень вовлеченности персонала, нужно сделать акцент на двух вещах:
1. Процесс. Что заставляет некоторых менеджеров участвовать в жизни организации активнее других? Что происходит в этот момент в компании?
2. Поведение. Что делают HR-менеджеры в корпорациях с высоким уровнем вовлеченности по-другому, иначе, чем другие?
Работу по усилению сопричастности, заинтересованности команды в успехах компании нужно начать с менеджеров. Как мы могли видеть из диаграммы выше, уровень вовлеченности падает в соответствии со ступенями иерархии. И если участие среднего звена не очевидно или даже уменьшается, то оно будет гораздо ниже среди сотрудников. Те менеджеры, которые активно проявляют заинтересованность и лояльность компании, воспитывают это чувство сами по себе, и более того выступают в роли лидеров, воспитывая сопричастность в других сотрудниках. Именно поэтому HR-у важно обращать внимание на среднее звено, работать с ним.
Вы можете сказать: «У меня нет времени на какую-то вовлеченность персонала. У меня есть текущие задачи, бизнес-цели и приходится выбирать – довольствоваться результатами своей работы прямо сейчас или ждать, когда повысится участие моей команды, и тогда пожинать ожидаемый двойной урожай». Но эффективность бизнеса – не та сфера, где стоит торговаться. Повышение участия персонала влияет не только на результативность компании в перспективе, но и на реальную отдачу в текущий момент.
В некоторых организациях финансовые показатели напрямую зависят от уровня вовлеченности команды, о чем свидетельствуют итоги исследования The Best Employers Study. Ответы менеджеров на вопрос «Пять важнейших вещей, которые руководство ожидает, что вы сделаете», на пьедестал приоритетов возводят построение команды. Вторым номером следует повышение вовлеченности персонала. И реже всего менеджеры называли ожидание руководства, связанные с тем, что они будут справляться со всеми задачами самостоятельно. Таким образом, и среднее звено, и управленцы видят успех для компании в командной работе.
Отсюда еще один важный фактор, способствующий повышению вовлеченности персонала через менеджеров – прозрачные намерения руководства. В большей степени они влияют на активность среднего звена именно в России. Сотрудникам, лояльным компании и готовым привлекать к участию других, должны быть понятны ваши ожидания. Им также необходимы поддержка, одобрение, в том числе со стороны HR-департамента. Как показывает исследование The Best Employers Study, те менеджеры, которые стремятся повышать участие команды, сами получили содействие, увидели интерес со стороны компании. Побуждающим фактором также могут стать примеры высшего руководства. Если управленческое звено относится с безразличием к вовлеченности персонала, менеджерам также будет все равно.
Перед вами код ДНК вовлекающего лидера. Готовые побуждать других менеджеры:
1. «Настроены» на людей. Знают свою команду, мотивацию каждого участника. Политика открытых дверей и беспрестанный доступ для разрешения сложных ситуаций.
2. Подают пример другим эффективной работой. Помогают другим сотрудникам, занимаются их обучением.
3. Побуждают персонал расти. Сами ставят высокие цели, а также помогают другим поверить в достижимость их глобальных и грандиозных замыслов.
4. Сопоставляют сильные стороны команды с возможностями для компании. Они знают наверняка, кто из сотрудников способен справиться с тем или иным сложным проектом.
5. Продвигают двустороннюю коммуникацию. Готовы выслушать ответное мнение, побуждают персонал вступать в общение с компанией.
6. Делают то, что обещали.
7. Создают «командный дух». Празднуют общие успехи, пусть даже самые незначительные на первый взгляд, совместно с персоналом.
8. «Держат руку на пульсе» коллектива. Следят за взаимоотношениями в команде, готовы предотвратить любые конфликты, отреагировать на просьбы и недовольства.
9. Внимательные к другим и одновременно уверенные в собственных силах. Они помогают, заботятся о коллективе, поддерживают, выслушивают жалобы, решают проблемы, но вместе с тем остаются самодостаточными и готовы справиться со всем самостоятельно.
Практические советы и комментарии от Магдалены Важибок, руководителя исследования The Best Employers Study в Центральной и Восточной Европе, Aon Hewitt:
«Как распознать вовлекающего лидера? Хорошо для начала посмотреть на команду менеджеров. Чтобы выявить лидера, обратите внимание на бизнес-результаты сотрудников. Затем, когда вы определите круг менеджеров, самых успешных в команде, вам следует найти среди них тех, которые действительно могут постоянно стимулировать коллектив к эффективной работе. Вам также нужны те сотрудники, что взаимодействуют с клиентами организации, имеют с ними хорошие отношения. Посмотрите на этих людей, поговорите, постарайтесь определить, что они делают по-другому, чтобы добиваться лучших результатов. ДНК вовлекающего лидера – что-то вроде контрольного списка, чтобы увидеть, кто в вашей команде может быть таким звеном. Это также способ найти специфические меры для того, чтобы повысить вовлеченность персонала.
Размер организации не имеет значения. Если в компании только пять сотрудников, необходимо в той же мере заниматься вовлеченностью, мотивацией кадров. Пожалуй, в крупных организациях даже сложнее быть побуждающим лидером, потому что вы не ощущаете стольких возможностей для принятия решений, и вы также действуете с оглядкой на руководство. Поэтому я думаю, в небольших компаниях выступать вовлекающим звеном даже легче».
Что такое Вовлекающее лидерство (Facilitative Leadership)?
В своей деятельности вы, вероятно, сталкивались с различными определениями слова «лидерство» и разными идеями о том, как эффективно руководить. И если вы читаете данную статью, очевидно вы заинтересованы в развитии своих лидерских навыков! Было выдвинуто бесчисленное количество идей о том, что необходимо, чтобы стать хорошим лидером, но все они связаны с людьми. В конце концов, лидерство неотделимо от групповой работы. Сегодня я хочу познакомить вас с фасилитирующим лидерством, или, как мы его иначе называем, вовлекающим лидерством.
Вовлекающее лидерство позволяет достичь согласованных действий людей в одном направлении для выполнения общей цели. В отличие от других форм лидерства, в фасилитирующем лидерстве вовлечение происходит еще на этапе принятия решений. Традиционные управленцы, лидеры групп и начальники единолично принимают решения, а затем сообщают их коллективу. Вовлекающее лидерство работает иначе. Решения принимаются группой. Это может показаться странным – в конце концов, разве работа начальника не состоит в том, чтобы находить ответы на все вопросы? Нет, не переживайте: даже если вы переносите принятие решения на уровень групповой работы, вы можете сохранить контроль за содержанием (подробности позже), в то же время использовать все преимущества, которое дает групповое принятие решений. Три таких ключевых преимущества вовлекающего лидерства: приверженность, согласованность и инновационность.
Ключевые преимущества вовлекающего лидерства:
Важные моменты, которые надо учитывать в вовлекающем лидерстве:
Представьте себе следующие два сценария: один – ваш начальник сообщает вам, что вам необходимо проводить в рабочих поездках больше времени: второй – вы совместно с членами команды решаете, что лучше тратить на рабочие поездки больше времени. Какой сценарий вас больше устроит? Если идея или решение принимается совместно группой, люди будут в большей степени их поддерживать. А при повышении уровня приверженности растет согласованность работы группы. Согласованность касается индивидуальных заданий и действий, которые предпринимает каждый член команды в отношении принятых решений или целей.
В итоге и вы и ваша команда получите преимущества в виде инноваций и креативности как следствия совместно принятых решений. Многим сотрудникам не приходилось на практике сталкиваться с вовлекающим лидерством или быть вовлеченными в принятие групповых решений, в этом случае они получат шанс поделиться своими идеями и внести вклад недоступным для них ранее способом. Фасилитирующее лидерство позволит им высказать свое мнение, принять участие на новом уровне, от чего выиграют все стороны.
Инструменты, методы и теории, на которых основывается вовлекающее лидерство, – это то, чем я ежедневно делюсь с людьми, и я хочу, чтобы и вы узнали о них больше! Прекрасная возможность познакомиться с ними – моя новая книга «Руководство по фасилитирующему лидерству: конкретные пути повышения производительности», которая появится на русском языке в апреле 2019 года.
Если вы захотите узнать больше о нашем тренинге по вовлекающему лидерству (Facilitative Leadership), свяжитесь с нами. Мы будем рады ответить на все ваши вопросы!
Вовлекающее лидерство
Проблема универсального стиля организационного лидерства
Феномен лидерства представляет собой крайне широкое явление, затрагивающее самые разные сферы социальных взаимоотношений. По сути говорить о возникновении отношений лидерства можно во всех тех случаях, когда рассматриваются действия не отдельного индивида, а социальной группы. Однако не все формы существования лидерства представляют одинаковый интерес для исследователей. Наибольшее число современных работ посвящено прежде всего изучению лидерства в рамках вопросов управления и менеджмента в организации, в то время как, например, вопросы духовного лидерства освещаются сравнительно бедно.
Высокая популярность изучения организационного лидерства обусловлена прикладным характером данного направления, высоким уровнем социального запроса и быстрым внедрением результатов исследований в практику. Центральным прикладным запросом со стороны организаций выступает поиск такого лидерского стиля или типа лидерства, который был бы максимально эффективен в управлении сотрудниками безотносительно к внешним условиям.
В различных классификациях лидерских стилей, например, в классической – авторитарный, демократический, либеральный; или в лидерской решетке Блейка-Моутона включающей в себя пять стилей, в зависимости от сочетания направленности на работу и на людей в деятельности лидера; или теории Х и Y, нередко называется один стиль, являющийся более предпочтительным по отношению к остальным. Как правило данный стиль характеризуется высокой степенью вовлеченности сотрудников в производственный процесс, широким делегированием обязанностей, в сочетании с мотивационными и контрольными функциями лидера.
Однако практика реальной управленческой деятельности, равно как и дальнейшие исследования, подвергли сомнению данную идею. В частности, в концепциях Ф. Фидлера или теории «путь-цель» Р. Хауса показано, что на эффективность того или иного лидерского стиля влияет значительное число внешних факторов к которым можно отнести:
В зависимости от сочетания данных условий как наиболее предпочтительный может выступать и авторитарный стиль, например, в условиях аврала, когда ресурсы сильно ограничены, при работе с неопытными или негативно настроенными сотрудниками, так и попустительский, когда задача носит максимально творческий, исследовательский характер, сотрудники компетентны и замотивированы, нет жестких ограничений по времени.
Таким образом универсальный стиль лидерства, способный эффективно реализовывать себя в самых разных условиях, остается утопией, а конкретному лидеру для поддержания своей компетентности требуется быть достаточно гибким и подстраиваться под непосредственные условия деятельности.
Модель Херси-Бланшера
Вовлекающее лидерство представляет собой один из лидерских стилей, который характеризуется побуждением сотрудников к активным действиям, значительному участию в деятельности организации, разделению ее целей и миссии, взятию на себя дополнительных обязательств, лояльному отношению к компании.
Условия для эффективной реализации вовлекающего лидерства рассматриваются в ситуационной модели Херси-Бланшера. Ее авторы используют в качестве точки отсчета готовность сотрудников, которая складывается из двух параметров – способности выполнить трудовое задание и желания взять ответственность за его выполнение. Их пересечение формирует четыре типа готовности – низкий (сотрудники не способны и не хотят), высокий (сотрудники способны и хотят), и два средних (сотрудники не способны, но хотят взять ответственности, либо они способны, но не хотят ее брать).
Рассматривая готовность сотрудников как основной параметр, а временные ограничения, ожидания начальства, организационную культуру и т.д. в качестве дополнительных, исследователи предлагают четыре типа лидерства:
Факторы вовлекающего лидерства
Вовлекающее лидерство представляется достаточно привлекательным с точки зрения менеджмента компании, так как оно не только позволяет повысить общую продуктивность организации, но и выстроить благожелательные отношения между организацией и сотрудниками, повысить ее репутационный капитал, через проявление лояльности работник вне рабочей среды.
Вместе с тем эффективно реализовываться данный стиль может лишь среди последователей с высоким уровнем компетентности и готовности, который редко возникает сам по себе в ходе естественного роста кадрового потенциала.
К числу факторов, способствующих возникновению условий благоприятных для реализации вовлекающего лидерства, можно отнести прозрачные намерения со стороны руководства, поддержку и поощрение, как по отношению к самим лидерам, так и к сотрудникам, личные примеры, подаваемые высшим руководством организации, внедрение двусторонней коммуникации.