вопросы поиска найма отбора кадров фиксируются в таком локально правовом акте как
Все о найме персонала организации в 2021 году
Кадры решают все! От качества кадрового состава, профессионализма, компетентности и грамотности работников зависит развитие и слаженная работа предприятия. С этой целью компании вводят в штатное расписание должности HR-специалистов (и даже целые подразделения по подбору персонала) или прибегают к помощи специализированных агентств. Наем — это не просто просмотр резюме и оформление в штат, это комплекс процедур и мероприятий по формированию сильной и профессиональной команды, оценке потенциала соискателя, раскрытию сильных сторон, помощи в адаптации, минимизации «текучки» кадров. Из нашего материла вы узнаете все о найме персонала: источники, методы, этапы и другое.
План найма персонала
Ошибки HR-щиков могут стоить компании во всех смыслах дорого. Будь то безрезультатно затраченное на поиски специалиста время, несвоевременно выполненная работа, переоцененный новичок — все это в конечном итоге сказывается на финансовом результате предприятия (организации). Поэтому прежде чем начинать непосредственно наем персонала, компании следует ответить на ряд вопросов, ответы на которые послужат своеобразным планом. Его будут придерживаться ответственные за подбор персонала специалисты с целью достижения наибольшего результата.
Итак, перед подбором персонала компании стоит определиться с:
Факторы, влияющие на наем персонала
Помимо отраслевой специфики, на качество и эффективность процедуры найма влияют такие факторы:
Принципы найма
Наем будет эффективным, если компания-работодатель придерживается принципов:
Виды найма
Выделяют три вида пополнения кадров:
Полезная информация от КонсультантПлюс
Узнайте, как составить положение о найме, перемещении, увольнении персонала (это бесплатно)
Источники набора персонала
Источники пополнения кадров бывают:
Оба вида источников имеют «плюсы» и «минусы»:
Несмотря на то, что плюсов больше у внутренних источников, работодатели чаще используют внешние.
Методы найма
Методы, применяемые для формирования кадрового состава компании, зависят от избранного источника найма. Если решено искать во внутренних источниках, то можно объявить конкурс. В результате кто-то продвинется по служебной лестнице, а для остальных это послужит стимулом для более продуктивной работы.
Для некоторых компаний подходит такой метод найма, как ротация кадров. При проведении ротации для замещения более высоких должностей имеет значение:
Работодатели для подбора персонала извне:
При наборе персонала из внешних источников кандидатов отбирают на конкурсной основе с учетом не только наличия опыта и уровня образования, но и производственных результатов и показателей, морально-психологической устойчивости, коммуникативных качеств.
Процедура и этапы найма
При проведении процедуры найма персонала важно соблюдать последовательность этапов. Это даст возможность избежать ошибок при выборе кандидата, отобрать «беспроблемных» претендентов.
Помимо этих показателей об общем развитии соискателя расскажут наличие или отсутствие в тексте резюме орфографических, пунктуационных, синтаксических, речевых и иных ошибок.
Удобно провести его в телефонной беседе, во время которой рассказать кандидату о специфике работы, некоторых особенностях, потенциальном карьерном росте. Соискателю это поможет лучше понять, стоит ли отказаться от вакансии и искать иную работу или постараться дойти до финального этапа и приема в компанию. На этом этапе предварительно отбирают перспективных кандидатов, которые будут приглашены на следующий этап.
На этом этапе проводят:
Для оценки кандидатуры также изучают рекомендации, мнение коллег, а также прибегают к тестированию на полиграфе.
Этот этап завершает подбор, отбор и наем персонала. Документальным оформлением приема, как правило, занимается не HR-менеджер, специалист кадровой службы. Но это зависит от размеров компании. В небольших организациях эти функции часто совмещены.
Контакты кандидатов, не прошедших отбор, уничтожать не стоит. Они пригодятся, если утвержденная кандидатура, по каким-либо причинам решит уволиться. Чтобы не начинать поиски с нуля, пригодятся сохраненные контакты, не прошедших конкурсный отбор, претендентов.
В этом новобранцу помогут HR-специалисты, кадровики, также плоды даст закрепление за ним наставника.
Ошибки работодателя во время найма
Как уже упоминалось выше, ошибки, допущенные при найме, дорого обходятся работодателю. Выделяют три типа ошибок:
Организация подбора персонала: все вопросы и полезные материалы
1. Потребность в найме — это что и зачем?
Хорошо, когда в компании существует стратегический план по найму сотрудников на год, пять и больше лет вперед. В этом случае рекрутеры заранее знают, какие ресурсы им понадобятся в каждый отрезок времени.
В небольших организациях подбор обычно ситуативный и закрывает текущие потребности. Например, замена сотрудника, который уходит в декрет или длительный отпуск, подбор нового человека на место уволившегося.
Существует больше десятка способов оценить потребность в персонале. На нее влияет рынок в регионе, скорость и план развития компании, эффективность текущих сотрудников и другие факторы. В зависимости от кадровой политики компания может привлекать новые кадры или обучать персонал. Или сокращать.
Знание потребности в подборе персонала помогает:
2. Какие методы поиска сотрудников есть?
В зависимости от метода подбора компании выбирают разные инструменты поиска.
Массовый наём — поиск сотрудников на начальные позиции, которые не требуют специальной подготовки. Например, поиск разнорабочих, продавцов, водителей. Текучесть персонала на этих должностях может достигать 100% за год, поэтому компании ведут непрерывный поиск людей.
Поиск, как правило, оказывается непростым:
Поэтому для массового найма используют чат-боты, обзвон кандидатов, поиск через рекламу в соцсетях и объявления в поисковиках.
Executive search (от англ. «поиск руководителей») — подбор управляющего персонала и редких специалистов. Его сложность в правильной постановке задачи и поиске человека, идеально подходящего под все требования. Может включать в себя хедхантинг — поиск и переманивание уже трудоустроенных сотрудников.
Как правило, таким поиском занимаются внешние рекрутеры (из кадровых агентств или фрилансеры), которые хорошо знают рынок, обладают нужными навыками для мотивации кандидата.
Обычный рекрутинг — поиск квалифицированного персонала среднего звена.
Прелиминаринг — практика и стажировки.
3. Что делать, если в компании нет рекрутера?
• Обратиться в кадровое агентство.
• Найти рекрутера-фрилансера, который специализируется на нужных вам сотрудниках. Например, на HRspace.
• Искать самостоятельно. В этой статье мы рассказывали как.
4. Как уточнить требования к вакансии и обязанности сотрудника?
Требования ко многим должностям сформированы в профессиональных стандартах. Но в каждой компании при организации подбора обнаруживаются свои требования и секреты успеха. Поэтому модели компетенций на разные должности обычно составляют, основываясь на опыте самых успешных сотрудников компании.
Чтобы понять, какие навыки и компетенции в компании нужнее всего, работодатели пользуются разными средствами оценки текущих сотрудников. Начиная от тестов, заканчивая внутренними собеседованиями. Еще один вариант — обратиться за помощью к консультантам или компаниям, которые помогут составить список требований, профессиональных навыков и личных качеств.
Подробнее про компетенции мы рассказали в этой статье.
5. Как написать текст вакансии?
Хорошая вакансия содержит не только сухой список требований и условий работы.
После прочтения кандидат должен понять:
В недавней статье мы рассказываем, как написать интересный текст. В апреле исследовали, почему некоторые вакансии на hh.ru собирают тысячи откликов. А еще рассказали подробнее, что писать про саму компанию: большинство кандидатов заходит на страницы работодателей на hh.ru, чтобы узнать больше о будущей работе.
6. Как определить зарплату?
Зарплата может быть средней, выше среднерыночной или ниже ее. От этого зависит процесс и результат найма.
С зарплатой ниже рынка искать кандидатов придется долго. Скорее всего, на такую вакансию будут откликаться кандидаты не очень высокой квалификации и начинающие специалисты.
Если вы предлагаете высокий оклад, то готовьтесь не только к общению с профессионалами, но и с теми, кто откликнулся «на авось».
Несколько советов:
7. Зачем нужны реферальные программы?
Многие компании предлагают вознаграждение тем, кто рекомендует им подходящего кандидата, это ещё один из работающих вариантов при организации подбора. Обычно вознаграждение выплачивают после того, как новенький пройдет испытательный срок.
К поиску кандидатов подключаются сотрудники. Они рассказывают о вакансии друзьям и знакомым. Часто такая реклама оказывается эффективной, ведь люди доверяют личной рекомендации. Если верить западным исследованиям, сотрудники, пришедшие по реферальной программе, дольше работают в компании и более лояльны к ней.
8. Какие типы собеседований есть?
По методу проведения:
Интервью по типам вопросов:
Кроме собеседований, работодатели используют и другие способы оценки. О них мы рассказали в отдельной статье.
9. Как оценить результат подбора?
Искали вы сотрудника сами или с помощью внешнего рекрутера, важно оценить результат. Ведь на поиск ушло столько сил, денег и времени!
В разных компаниях по-разному оценивают результаты, но самые популярные метрики выглядят так.
a. Время найма
Отрезок времени от начала поиска до выхода человека на работу. Меняется в зависимости от профессии, ситуации на рынке, времени года и так далее. Сравнивая и оценивая время найма, можно оценить качество работы рекрутера.
b. Эффективность разных источников, качество и количество откликов
Помогает разобраться, какие каналы лучше работают для привлечения сотрудников в компанию и на конкретную должность.
c. Стоимость найма
В стоимость подбора входят не только все затраты на размещение и рекламу вакансии, но и стоимость времени рекрутера, потраченного на закрытие вакансии.
d. Удовлетворенность менеджера кандидатами и удовлетворенность сотрудника работой
e. Процент уволившихся в первый год кандидатов
Эта метрика говорит о качестве подбора. Обычно за год сотрудник успевает только влиться в работу и приносит мало прибыли компании. Зато компании приходится тратить на него много ресурсов, включая внимание руководителей и помощь коллег. Поэтому увольнения в первый год работы дорого обходятся компании, учитывая затраты на подбор.
Если человек уволился по собственному желанию, возможно, реальная работа не соответствовала тому, как рекрутер рассказал о ней в вакансии и на собеседовании. Если увольнение произошло по инициативе работодателя, вероятно, выбрали не самого подходящего кандидата.
Метрики помогают оценить качество работы рекрутера. Многие системы управления персоналом автоматически следят за результатами. Например, специальная вкладка с анализом и статистикой есть в системе Talantix.
10. Что делать с теми, кто не подошел?
Обязательно ответить им: поблагодарить за отклик и правильно отказать.
Некоторых из кандидатов стоит взять на заметку. Если человек вам почти подходил, всегда есть шанс, что он окажется вам нужен в будущем, когда наберется опыта.
Собирать и хранить такие резюме удобно в системе управления персоналом Talantix. Можно оставить комментарии к каждому соискателю и вернуться к ним в любой момент.
А что делать дальше?
Впереди у новенького — сложный процесс адаптации. Он нужен, чтобы за три месяца новый сотрудник не заскучал, не перегорел и принес пользу компании.
Кажется, самое время насладиться результатами вашей организации и вернуться к подбору начиная с пункта № 1?
Правила приема на работу: 6 этапов по найму работников
Рассмотрим главные этапы и правила найма работников для создания команды мечты — как подготовить и провести собеседования, на что обращать внимание при разговоре с кандидатом и что делать, чтобы сотрудники не уходили из компании.
Этап 0. Профиль должности
Распространенная ошибка руководителей — не составлять профиль должности. Часто процесс найма происходит так: компании нужен IT-специалист. Руководитель дает задание закрыть вакансию, рекрутер публикует объявление, где указывает должность, фронт работ, условия и выбирает кандидата, исходя из представленных соискателями данных. При таком подходе не всегда можно найти классного специалиста, или найти, но не того. Да и вольется ли он в коллектив и станет членом команды — большой вопрос.
Поэтому важное место среди правил найма работников занимает составление профиля должности — документа с подробным описанием знаний, умений, навыков и черт характера, которыми должен обладать сотрудник в идеале. Подробно — значит развернуто, с указанием дополнительных желательных или обязательных качеств.
«Профиль должности — важный документ, который помогает нанять сотрудника с максимально подходящими качествами. Главное условие: в профиле должности все качества и требования должны быть прописаны очень подробно, вплоть до мельчайших деталей. Это поможет компании сэкономить время и деньги на этапе подбора и интервьюирования сотрудников»
– Анна Девятьярова, HR-эксперт
Обязательные пункты, которые нужно описать в профиле должности:
«Рекомендую выделить в профиле три группы компетенций: «Обязательно», «Желательно», «Будет преимуществом». В группе «Обязательно» — те знания и умения, без которых кандидат не сможет претендовать на должность. В группе «Желательно» — компетенции, которые он сможет развить или приобрести в процессе работы. В категории «Будет преимуществом» — полезные навыки кандидата, которые могут пригодиться в работе. Например, для журналиста — знание дополнительного иностранного языка, для менеджера по продажам — участие в тендерах, для финансового консультанта — опыт работы на валютных биржах»
– Анна Девятьярова, HR-эксперт
Этап 1. Поиск кандидатов
На основании разработанного профиля должности составляют текст вакансии, указывая в ней характер и объем работы, условия найма, необходимые (и) желательные качества соискателя. Чем больше людей увидят вакансию — тем больше шансов найти профессионала.
Где искать специалистов — зависит от вакансии. В некоторых случаях целесообразно искать кандидатов в вузах — предлагать студентам проходить практику, или подключать кадровые агентства и хантинг. Объявления о найме можно публиковать на площадках-агрегаторах вакансий (hh.ru, rabota.ru, Jooble), в социальных сетях, на профильных форумах, в Telegram-каналах.
«Помимо размещения объявлений есть и другие способы: проведение мероприятий в офисе, конкурсы, хакатоны, выступления на конференциях и форумах. Зону поиска специалистов нужно расширять, так больше шансов найти того, кто будет соответствовать необходимым критериям»
– Анна Девятьярова, HR-эксперт
Чтобы определить эффективность площадки — с какого сайта или группы поступило больше обращений, в каждом объявлении указывайте разную почту. Например, для вакансии, опубликованной в сообществе ВКонтакте — rabotaVK@company.com, для опубликованной на HH — rabotahh@company.com. Это пригодится для аналитики. Или используйте программу для автоматизации подбора персонала — она определяет, с какого канала поступило резюме и составляет аналитический отчет.
Этап 2. Составление опросного листа
Этот этап также сэкономит время и деньги, так как после анкетирования часть неподходящих кандидатов отсеется и сними не нужно будет проводить личное собеседование. Анкета помогает узнать больше о кандидате — его привычках, сильных/слабых сторонах, убеждениях или достижениях. Также это дополнительный фактор оценки — если соискатель быстро заполнил и отправил опросник, то он, скорее всего, ответственно подходит к работе и выполняет ее быстро.
«Важно, чтобы в анкете были вопросы, которые не дублируют информацию из резюме и при этом важны для бизнеса. Часто на этом этапе вместо опросного листа дают тестовое задание»
– Анна Девятьярова, HR-эксперт
Что должно быть в опроснике:
Примеры вопросов для оценки личных качеств кандидата.
Для оценки активности кандидата:
Для оценки самостоятельности:
Для оценки ответственности:
Для оценки коммуникабельности:
Вопросы лучше составлять с применением реальных ситуаций, так можно будет проследить логику действий человека и понять мотивы его поступков.
Анкета должна быть максимально лаконичной. Не стоит ее «раздувать» на десятки листов. Если только у вас не супер-секретная организация, где требуется дополнительное одобрение службы безопасности.
Важно: укажите в анкете пункт о согласии со сбором персональных данных согласно 152-ФЗ от 26.06.2006 г.
После анализа и отбора анкет оставшихся кандидатов можно приглашать на личное собеседование.
«Сейчас становится популярным видеоинтервью вместо заполнения анкеты. Получается такая воронка: скрининг резюме → тестовое задание → видеоинтервью → очное собеседование. Вопросы могут быть те же, что и в анкете, но на видео работодатель видит реакцию человека, слышит, как он отвечает, насколько уверен в себе. Это помогает сделать выбор и экономит время — посмотреть видео рекрутер может в любое время»
– Анна Девятьярова, HR-эксперт
Этап 3. Личное собеседование
К личному собеседованию тоже нужно подготовиться — записать основные вопросы, которые нужно задать кандидату, подобрать ситуации, которые нужно решить, чтобы проверить быстроту его реакции и мышление. Можно использовать тесты, логические задачи или задачи, требующие нестандартного решения.
Собеседование проводят в офисе, по скайпу или назначают встречу в неформальной обстановке. При выборе места главное, чтобы вас не отвлекали.
Главное правило собеседования при найме работников — дать выговориться соискателю. Чем больше он скажет, тем точнее вы сможете оценить его. На каждой анкете отмечайте свои мысли по поводу кандидата, что понравилось, что нет, — при принятии решения это вам поможет.
Эксперты Harvard Business Review определили главные качества сотрудников для создания команды мечты:
Важно: делать выбор на основании данных, а не эмоций. Вы выбираете не друга для посиделок, а сотрудника, поэтому на первом месте должны быть компетенции человека, а не симпатия к нему.
Этап 4. Испытательный срок
Обычно кандидат проходит испытательный срок в компании. В условиях реальной работы становится видно, правильный ли вы сделали выбор.
Если вы заметили, что человек не справляется, или он не ладит с коллегами, или халатно относится к своим обязанностям, то не торопитесь его увольнять. Сначала нужно понять причины — может быть, у него конфликт с коллегами, или ему просто не хватает знаний для выполнения задач. А, может быть, он действительно саботирует работу? В зависимости от ответа принимайте решение — обучить, перевести на другую позицию или уволить.
Увольнение — это стресс не только для работника, но и руководителя. Чтобы сгладить неприятное известие и сохранить лояльность сотрудника, нужно увольнять правильно. Так можно избежать многих проблем.
Этап 5. Удержание
Нанять грамотного сотрудника — это половина успеха. Его нужно удержать. По данным компании Deloitte, привлечение нового сотрудника обходится компании в сумму 3-4-х месячной зарплаты старого, поэтому для компании на первое место выходит вопрос мотивации персонала.
Компания Career.ru провела опрос и выяснила, какие факторы мотивируют сотрудников работать в компании. Почти аналогичные данные получила и компания KellyService — сотрудники снизили требования к заработной плате и стали больше внимания уделять рабочей атмосфере.
После материального фактора идут нематериальные — комфортная атмосфера в коллективе, возможности карьерного роста и масштабные и интересные задачи.
По исследованию Hays, 56% профессионалов уходят из компании, потому что не видят возможности для развития. Мотивационные бонусы помогают снизить отток кадров и компенсировать размер заработной платы.
Предложить мотивационные бонусы своим сотрудникам может не только крупная компания, для малого бизнеса есть простые решения вознаграждений для сотрудников, которые помогают увеличить лояльность персонала к работодателю.
Дополнительные факторы мотивации, которые важны для сотрудников:
Задача мотивационной программы — сделать сотрудников счастливыми. А счастливые сотрудники сделают счастливыми клиентов, а, значит, возможностей для развития бизнеса станет больше. Интересно, что для удовлетворенности сотрудникам не нужно больше денег, достаточно делать правильные подарки.
Поиск, отбор и найм персонала
Описание
Оглавление
Порядок поиска, отбора и найма персонала
Эффективная работа персонала, особенно управляющего, является необходимым условием успешной деятельности любой организации.Подбор новых сотрудников на вакантные должности начинается с разработки комплекса требований к кандидату, включая профессиональные, личностные, медицинские и другие требования, которые формируются уже исходя из должностных обязанностей и описания рабочего места.
Для поиска и подбора кадров на конкретное рабочее место используют в первую очередь внутренние источники, и лишь затем внешние. Внешние источники существуют на рынке труда. Они позволяют найти кадров на вакансию вне организации, тогда как внутренние источники дают возможность совершать перемещения работников организации, связанных юридическими и психологическими контрактами с организацией, более или менее знакомых с внутренним миром организации. При относительно длительном стаже работы в организации сотрудники также являются носителями организационной культуры.
Каналами, помогающими использовать внутренние источники, могут являться:
Каналами, помогающими использовать внешние источники, могут являться:
Для обратной связи с кандидатами желательно обеспечить их краткой информацией о будущей работе. Для наибольшей информированности кандидатов кадровым службам необходимо:
Порядок обработки обращений (заявлений) претендентов кадровыми службами на этапе поиска и кадров:
На каждой ступени отбора часть заявителей отсеивается вследствие несоответствия определенным требованиям, или же они сами отказываются от процедуры, принимая другие решения. Использование всех ступеней обеспечивает минимум ошибок в отборе персонала. Чем выше должностной уровень соискателя, тем больше потребность в прохождении всех ступеней.
Не все ступени найма и подбора кадров могут выполняться кадровыми службами, так как только руководители подразделений, в которых есть вакансии, лучше всего знают необходимые требования к кандидату. Поэтому некоторые этапы необходимо согласовывать с непосредственными будущими руководителями кандидатов, а окончательное решение передавать непосредственно им.
Этап 1. Оформление в установленном порядке анкетных и автобиографических данных. Претенденты, прошедшие предварительный отбор, оформляют в установленном порядке личный листок по учету кадров (резюме), автобиографию и заполняют анкету. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, они должны содержать информацию, более всего влияющую на производительность и качество будущей работы претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе на вопрос. Анкета должна быть адаптирована для каждого рабочего места.
Этап 2. Анализ рекомендаций и послужного списка. На этом этапе тщательно изучается и анализируется послужной список каждого претендента и подготавливаются вопросы для собеседования. Эта работа проводится как отделом кадров, так и руководством отдела, производства, участка, где планируется трудовая деятельность претендентов. Кроме того, на этой стадии может возникнуть ситуация, особенно для управленческих должностей высокого ранга, когда потребуется отзыв о претенденте с предыдущего места работы. Отзыв может быть запрошен и получен как в устной, так и в письменной форме.
Существует несколько подходов к организации собеседования. Это может быть собеседование:
При проведении собеседования нужно придерживаться следующих основных социально-психологических требований:
Заключение но результатам собеседования пишется в произвольной форме, основные его выводы кратко представляются в листе согласований анкеты кандидата.
Этап 4. Освидетельствование профессиональной пригодности. Освидетельствование профессиональной пригодности проводится при отборе персонала в процессе найма и подбора кадров. Подобное освидетельствование также может периодически осуществляться для работающих сотрудников при их аттестации и отборе в резерв на выдвижение. Освидетельствование может производиться двумя методами. Первый метод ограничивается определением профессиональной пригодности. При втором методе устанавливается соответствие деловых, личностных и профессиональных качеств работника требованиям предполагаемой должности, рабочего места.
Профессиографические исследования состоят в изучении и анализе условий, содержания и опасностей определенного вида работ или определенной профессии.
Профессиограмма как конечный результат профессиографического исследования содержит список профессионально важных качеств и требований, которыми должен обладать работник для успешного (производительного и безопасного) выполнения данного вида работ (данной профессии или должности) и степени их выраженности.
Для каждого вида требований и качеств специалисты и психологи разрабатывают специальные тесты, направленные на оценку уровня их развития, а также способностей и склада ума, необходимых работнику для результативного выполнения заданий. В специальной литературе для характеристики человека как личности и индивида используется более четырехсот терминов.
Проведенные исследования позволяют выделить и рекомендовать четыре группы профессиональных качеств, коррелирующих с успешностью деятельности:
А) Профессиональные знания
Б) Деловые качества
В) Индивидуально-психологические и личностные качества
Г) Психофизиологические качества
Приведенный список профессионально важных качеств является ориентировочным. При проведении профессиографических исследований по конкретным видам деятельности и конкретным рабочим местам в список вносятся соответствующие коррективы или при необходимости специально формируется новый перечень качеств.
Для оценки профессионально важных качеств рекомендуются следующие методы: экзамен, экспертные оценки, психологическое тестирование, инструментальные измерения.
Порядок заключения трудового договора
Если проанализировать трудовое законодательство, то можно выделить три составляющих этапа в возникновении трудовых отношений, основанных на заключении трудового договора. Хотя на практике они могут происходить практически одновременно.
Первый этап — ознакомительный
На этом этапе стороны будущего трудового правоотношения не только знакомятся визуально, но должны выполнить определенные обязанности, если их намерения действительно направлены на возникновение трудовых отношений.
Работник, в соответствии со ст. 65 ТК РФ, должен предъявить работодателю документы, необходимые при приеме на работу, это:
Если работа требует от работника определенных специальных знаний, специальной подготовки, то предъявление также документов об образовании, о квалификации или наличии специальных знаний я ваяется обязательным.
Налоговое законодательство предусматривает необходимость предъявления свидетельства о присвоении ИНН (индивидуального номера налогоплательщика).
Законодательство об обязательном медицинском страховании предусматривает предъявление полиса обязательного медицинского страхования.
Конечно, если лицо поступает на работу впервые, то трудовая книжка, страховое свидетельство государственного пенсионного страхования, ИНН, полис медицинского страхования у него отсутствую! и работодатель должен оказать содействие, а в отдельных случаях сам оформить необходимые документы (например, обязан завести трудовую книжку, если работник, впервые поступивший на работу, отработал более пяти дней (ст. 66 ТК РФ).
Если работник устраивается на работу по совместительству, то вместо трудовой книжки он предъявляет справку с основного места работы или копию трудовой книжки.
Следует также отметить, что ст. 65 ТК РФ не предусмотрена подача заявления о приеме на работу, хотя на практике во многих организациях этот порядок сохранился. Заявление само по себе не влечет никаких правовых последствий, поэтому в данном вопросе следует исходить из сложившейся в организации практики.
Требовать иные документы, не предусмотренные законодательством, работодатель не вправе. Он может лишь в установленном порядке (гл. 14 ТК РФ) получить у работника или иных лиц персональную информацию (персональные данные работника).
На ознакомительном этапе не только работник имеет обязанности, но и работодатель. Так, ст. 68 Трудового кодекса РФ предусматривает, что при приеме на работу (до подписания трудового договора) работодатель обязан ознакомить работника под роспись с правилами внутреннего трудового распорядка, иными локальными нормативными актами, непосредственно связанными с трудовой деятельностью работника, коллективным договором.
Второй этап — составление и подписание трудового договора
Говоря о составлении трудового договора, за основу следует принять положения ст. 57 ТК РФ, которая определяет, что в трудовом договоре указываются:
Обязательными для включения в трудовой договор являются следующие условия:
Если при заключении трудового договора в него не были включены какие-либо сведения или условия, то это не является основанием для признания трудового договора незаключенным или его расторжения. Трудовой договор должен быть дополнен недостающими сведениями или условиями. При этом недостающие сведения вносятся непосредственно в текст трудового договора (и согласия сторон, по сути, не требуют, так как носят информационный характер), а недостающие условия определяются приложением к трудовому договору либо отдельным соглашением сторон, заключаемым в письменной форме, которые являются неотъемлемой частью трудового договора.
В трудовом договоре могут предусматриваться дополнительные условия, не ухудшающие положение работника по сравнению с установленным трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, в частности:
Невключение в трудовой договор каких-либо из указанных прав и (или) обязанностей работника и работодателя не может рассматриваться как отказ от реализации этих прав или исполнения этих обязанностей. Они будут действовать в соответствии с трудовым законодательством.
Условия трудового договора могут быть изменены только по соглашению сторон в письменной форме или в порядке, предусмотренном ст. 74 ТК РФ.
В трудовом договоре могут содержаться условия неразглашения работником сведений, составляющих служебную или коммерческую тайну, ставших известными работнику в связи с исполнением им своих должностных обязанностей.
Правовой основой для включения в трудовой договор условий о неразглашении коммерческой или служебной тайны работником могут быть как федеральные законы, так и другие нормативные правовые акты, но лишь на федеральном уровне. В соответствии со ст. 139 ГК РФ информация составляет коммерческую тайну в случае, когда эта информация имеет действительную или потенциальную коммерческую ценность в силу неизвестности ее третьим лицам, к ней нет свободного доступа на законном основании и обладатель такой информации принимает меры к охране ее конфиденциальности.
На сегодняшний день перечень сведений, составляющих коммерческую тайну организации, определяется самой организацией, но с учетом закона о коммерческой тайне.
В трудовом договоре могут устанавливаться условия о неразглашении государственной тайны, они устанавливаются в соответствии с законом о государственной тайне.
Необходимо подчеркнуть, что трудовой договор с лицом, допущенным к государственной тайне, заключается только после окончания его проверки соответствующими компетентными органами. Граждане, допущенные к государственной тайне, обязательно принимают на себя обязанность перед государством не распространять доверенные им сведения, составляющие государственную тайну.
Кроме обязанности по сохранению государственной и коммерческой тайны в трудовой договор также могут включаться условия по сохранению конфиденциальной информации, доверенной работнику в связи с выполнением трудовых обязанностей. Перечень сведений конфиденциального характера утвержден Указом Президента РФ от 0603.1997 г. № 188. Если в трудовом договоре указаны сведения, которые не относятся к конфиденциальной информации, то работник не будет нести ответственность за разглашение таких сведений.
С целью проверки профессиональной пригодности работника, при заключении трудового договора в нем по соглашению сторон может быть предусмотрено условие об испытании работника (ст. 70 ТК РФ).
Отсутствие в трудовом договоре условия об испытании означает, что работник принят на работу без испытания. В случае, когда работник фактически допущен к работе без оформления трудового договора (часть вторая ст. 67 ТК РФ), условие об испытании может быть включено в трудовой договор, только если стороны оформили его в виде отдельного соглашения до начала работы.
Срок испытания не может превышать трех месяцев, а для руководителей организаций и их заместителей, главных бухгалтеров и их заместителей, руководителей филиалов, представительств или иных обособленных структурных подразделений организаций — шести месяцев, если иное не установлено федеральным законом (на государственной гражданской службе срок испытания установлен от трех месяцев до года, в правоохранительных органах до шести месяцев, причем освобождение от испытания имеют значительно меньшее количество отдельных категорий работников).
В период испытания на работника распространяются положения трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права, коллективного договора, соглашений, локальных нормативных актов.
Испытание при приеме на работу не устанавливается для:
При неудовлетворительном результате испытания работодатель имеет право до истечения срока испытания расторгнуть трудовой договор с работником, предупредив его об этом в письменной форме не позднее чем за три дня с указанием причин, послуживших основанием для признания этого работника не выдержавшим испытание. Решение работодателя работник имеет право обжаловать в суд.
При неудовлетворительном результате испытания расторжение трудового договора производится без учета мнения соответствующего профсоюзного органа и без выплаты выходного пособия.
Если срок испытания истек, а работник продолжает работу’, то он считается выдержавшим испытание и последующее расторжение трудового договора допускается только на общих основаниях.
Если в период испытания работник придет к выводу, что предложенная ему работа не является для него подходящей, то он имеет право расторгнуть трудовой договор по собственному желанию, предупредив об этом работодателя в письменной форме за три дня.
Согласно ст. 67 ТК РФ трудовой договор должен быть обязательно заключен в письменной форме и составлен в двух экземплярах, каждый из которых подписывается обеими сторонами. При этом один экземпляр передается работнику, а второй — остается у работодателя. На экземпляре работодателя должна стоять роспись работника, подтверждающая, что он свой экземпляр получил.
Прием на работу оформляется приказом работодателя, изданным на основании заключенного трудового договора. Содержание приказа работодателя должно соответствовать условиям заключенного трудового договора.
Приказ работодателя о приеме на работу объявляется работнику под роспись в трехдневный срок со дня фактического начала работы. По требованию работника работодатель обязан выдать ему надлежаще заверенную копию указанного приказа.
Третий этап — начало трудовых отношений
После внесения изменений в Трудовой кодекс РФ в 2006 г. Федеральным законом № 90-ФЗ ст. 61 ТК РФ претерпела изменения и фактически этап начала трудовых отношений отделился от этапа составления и подписания трудового договора.
Действующая редакция закона предусматривает, что трудовой договор вступает в силу со дня его подписания работником и работодателем, если иное не установлено федеральными законами, либо со дня фактического допущения работника к работе с ведома или по поручению работодателя или его представителя.
Работник обязан приступить к исполнению трудовых обязанностей со дня, определенного трудовым договором. Если в трудовом договоре не определен день начала работы, то работник должен приступить к работе на следующий рабочий день после вступления договора в силу.
Если работник не приступил к работе вдень начала работы, установленный в законе или договоре, то работодатель имеет право аннулировать трудовой договор. Аннулированный трудовой договор считается незаключенным.
Таким образом, делаем вывод, что де-юре трудовые отношения по замыслу законодателя начинаются с подписания договора, а де-факто трудовые отношения могут считаться начавшимися лишь с момента фактического начала исполнения трудовых обязанностей. В прежней редакции ст. 61 ТК РФ работодатель не мог аннулировать договор, не выяснив причин отсутствия, и имел право на аннулирование трудового договора только при отсутствии уважительных причин отсутствия работника.
Запрещается необоснованный отказ в заключении трудового договора.
Какое бы то ни было прямое или косвенное ограничение прав или установление прямых или косвенных преимуществ при заключении трудового договора в зависимости от пола, расы, цвета кожи, национальности, языка, происхождения, имущественного, социального и должностного положения, возраста, места жительства (в том числе наличия или отсутствия регистрации по месту жительства или пребывания), а также других обстоятельств, не связанных с деловыми качествами работников, не допускается, за исключением случаев, предусмотренных федеральным законом.
Запрещается отказывать в заключении трудового договора женщинам по мотивам, связанным с беременностью или наличием детей.
Запрещается отказывать в заключении трудового договора работникам, приглашенным в письменной форме на работу в порядке перевода от другого работодателя, в течение одного месяца со дня увольнения с прежнего места работы.
По требованию лица, которому отказано в заключении трудового договора, работодатель обязан сообщить причину отказа в письменной форме.
Отказ в заключении трудового договора может быть обжалован в суде.
Основные правила и принципы создания команды
Процесс формирования команды – задание, требующее высокой управленческой компетенции. Для его осуществления требуется не только наличие правильно подобранных, высококвалифицированных специалистов, но и людей, желающих работать вместе, сообща, как команда.
К основным правилам формирования команды можно отнести:
1. Своевременность формирования команды, чтобы вовремя и эффективно решить ту или иную задачу.
2. Оптимальное количество участников/членов команды.
3. Точное позиционирование (свое определенное место и своя определенная роль в команде).
4. Формирование и развитие навыков командной работы (team skills), которые являются основой системы внедрения командного менеджмента. К ним можно отнести следующие навыки:
— совпадение/пересечение общей командной цели с индивидуальными целями участников;
— принятие личной ответственности каждым членом команды за результат командной работы;
— ситуационное лидерство (лидерство под поставленную задачу) и гибкое изменение стиля собственного поведения в соответствии с особенностями задачи;
— конструктивное взаимодействие членов команды и самоуправление;
— принятие единого командного решения и его согласование с членами команды.
5. Формирование командного духа (team spirit), то есть некой совокупности психологических феноменов, характеризующих неформальные отношения членов команды к коллегам и компании. Развитие командного духа представляет собой комплекс определенных мер, направленных на:
— усиление чувства сплоченности, формирование устойчивого «мы»;
— развитие доверия между членами команды, понимание и принятие индивидуальных личностных особенностей друг друга, создание мотивации на совместную деятельность;
— создание слаженности и опыта высокоэффективных совместных действий;
— повышение неформального авторитета лидеров;
— развитие лояльности членов команды по отношению к компании.
6. Формирование команды (teambuilding)
– механические действия по подбору, оптимизации структуры команды и функционально-ролевого распределения среди участников:
— эффективное использование наиболее сильных сторон состава команды;
— распределение и понимание ролей в команде для оптимального достижения результатов;
— формирование новой структуры при слиянии, поглощении, реструктуризации компании;
— создание доброжелательной рабочей обстановки при формировании команды;
— налаживание горизонтальных связей внутри команды, компании.
Ситуационные факторы, влияющие на развитие команды
Из опыта формирования команд видно, что наиболее успешные команды лучше всего развиваются в следующих условиях:
1. В команде не более 10 человек.
2. Члены команды четко выражают желание работать в данной команде.
3. Члены команды работают над поставленной задачей с самого начала до получения требуемого результата.
4. Члены команды являются частью организационной культуры, которая поощряет сотрудничество и доверие.
5. Члены команды подчиняются непосредственно лидеру проекта.
6. В команде есть специалисты во всех необходимых областях.
7. Проект представляет собой интересную задачу, которую всем хочется выполнить.
8. Члены команды работают в одном месте, чтобы им легко можно было обсуждать все проблемы, связанные с достижением цели.
На практике соблюсти все эти условия достаточно сложно. Например, для решения предложенной задачи в указанные сроки могут потребоваться усилия более чем 10 специалистов; проект может состоять из сложной системы нескольких взаимодействующих команд. Для оптимизации использования ресурсов члены команды могут назначаться на работу над проектом только на часть рабочего дня, и/или специалистов могут вводить и выводить из состава команды по мере необходимости; таким образом, никто не будет работать над задачей на постоянной основе. Члены команды зачастую подчиняются различным руководителям подразделений, и может быть, что лидер команды никак не участвует в оценке деятельности членов команды и никак не влияет на их мотивацию. Трудно заинтересовать членов команды обычными задачами. Рабочие места членов команд часто раскиданы по различным офисам, где они выполняют постоянные функциональные обязанности. Важно, чтобы руководители и члены команды понимали возможные ситуационные ограничения. Команды не имеют равных возможностей сформироваться в эффективно действующую команду.
Творчество, дисциплинированность, осознание динамики действий команды необходимы для максимально эффективной деятельности.
Опыт по формированию эффективных команд дает возможность сформулировать пять основных принципов:
1. Команда «выкристаллизовывается» естественным путем вокруг признанного всеми участниками лидера.
Лидеру стоит помочь оптимально самоорганизовать команду, которая уже имеется в наличии, так как бизнескоманду искусственно не построить!
При создании команды искусственным путем под кого-либо она вскоре распадается, так как неизвестных переменных человеческого фактора множество, и все невозможно предусмотреть.
Итак, каждый лидер создает команду, которая ему по силам!
2. При формировании команды выше возможностей, компетенций лидера в будущем появляются внутриличностные проблемы, которые могут потребовать психологической бизнескоррекции.
3. При сотрудничестве формального и неформального лидеров – достигается реальная цель расширения бизнеса.
4. Новому члену команды необходимо пройти этап вхождения и адаптации естественным путем или искусственным (тренинг по формированию команды).
5. Замена члена управленческой команды – это не искусственный процесс подбора просто специалиста, это процесс поиска соратника.
Топ-менеджер – это тот, кто способен к полной автономной деятельности, кто готов брать всю ответственность на себя с дальнейшим достижением поставленной цели.
Инструменты фомирования команды
Итак, к практическим инструментам формирования команды можно отнести:
— HR Branding;
— грамотный подбор персонала;
— проработка коммуникативных связей;
— компетенции «лидерство» и «уважение через профессионализм»;
— конфликтный менеджмент;
— наличие единой цели и общих интересов;
— компетенции «лояльность» и «достижение результата»;
— совместное обучение и внедрение нововведений после него;
— тренинг «формирование команды»;
— корпоративные мероприятия (праздники, спорт).
Бренд работодателя – один из инструментов управления эффективностью деятельности компании на любом рынке и в современных условиях является осознанной необходимостью. Однако создание бренда – это тяжелый труд.
Топ-менеджеры могут построить бренд изнутри компании, разработав определенные правила и стандарты и в этом случае образ компании формируется преимущественно на основе поведения ее персонала. Поставщики, клиенты, конкуренты и средства массовой информации – все имеют свое представление о компании. Хотя восприятие сформировалось разными путями:
— как сотрудники отвечают на телефонные звонки или приветствует посетителей;
— по ведению переговоров и оформлению необходимых документов;
— по своевременности оплаты счетов и поставкам товаров/услуг надлежащего качества, в срок и по каким ценам.
Можно с уверенностью утверждать, что именно принятие на себя выполнения обязанностей и соответствующее поведение сотрудников определяет силу бренда. Именно сотрудники, работающие в компании, постоянно развивают маркетинговые коммуникации, тем самым помогая обеспечить привлечение и надежность будущей прибыли.
Для выполнения поставленных перед ними целей и задач сотрудники должны обладать определенными компетенциями, необходимыми для работы в компании на данной должности, профессиональными и личностными качествами, которые оказывают влияние на результат их деятельности в компании, и выполнять определенные правила, зафиксированные в локальных нормативных актах компании.
Для того чтобы бренд стал мерилом отношений к компании, он должен стать узнаваемым и вызывать положительные эмоции у окружающих. Для компании существует шесть основных коммуникационных целей:
1. Добиться приоритетного знания (top of mind).
2. Обладать собственными ценностями.
3. Играть собственную роль.
4. Подкреплять различными способами свойства или выгоды продукта.
5. Укреплять связи со стилем жизни или увлечениями целевого рынка.
6. Усиливать использование «промежутка».
Каждая из этих коммуникационных целей высокого порядка закрепляет за брендом какую-то территорию, помогая определить, какой тип коммуникационных идей сработает наилучшим образом.
При наличии индивидуального имиджа (фирменного стиля) компания работает не только на потенциальных клиентов, но и на потенциальных кандидатов (сотрудников), формируя к себе эмоциональное отношение (например: реклама, визитки, значки, оформление документов, оформление локальных нормативных актов, речевые модули и т.п.). Имидж находится в ряду таких понятий, как рейтинг, репутация, известность, популярность, престиж, авторитет и так далее. Категория «имидж» в современных условиях является фундаментальным понятием во многих отношениях.
Именно взаимодействие бренда и работы персонала в бизнесе дает возможность слаженной командной деятельности всей компании и исподволь формирует корпоративную культуру компании.
3. Культура компании создается двумя путями:
1) сознательно руководством;
2) формируется произвольно с течением времени под влиянием различных внутренних и внешних факторов.
Такими факторами могут стать, например, локальные нормативные акты – Книга персонала, Кодекс делового поведения и так далее.