в систему bsc designer вводятся такие значения показателей как и целевые
Система сбалансированных показателей: как перейти от стратегии к действию
25 минут на чтение
Систему разработали в 90-х годах профессор бизнес-школы при Гарвардском университете Роберт Каплан (Robert Kaplan) и американский консультант по вопросам управления Дэвид Нортон (David Norton). В первую очередь — как инструмент стратегического управления результативностью компании и частично стандартизированную систему отчетности.
Отличительные характеристики ССП:
Система схожа с Objectives and Key Results — методологией постановки целей, но если OKR позволяет грамотно ставить цели, то BSC — отслеживать их реализацию. На уровне бизнес-процессов достижение стратегических целей отслеживают с помощью Key Performance Indicators — ключевых показателей, которые позволяют оценить результативность проведенной работы. KPI служат своеобразными маяками, с помощью которых можно понять, в какой мере были достигнуты запланированные значения.
На уровне планирования создается стратегическая карта, которая имеет сходство с дорожной картой проекта — на ней отображаются связи между задачами, которые необходимо выполнить для достижения цели. При этом целевой результат определяется сразу по 4 направлениям: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы и развитие персонала.
Для каждой задачи определяются свои KPI, отслеживать которые можно с помощью дашбордов. Автоматизированный вариант — платформы Business Intelligence, которые собирают разрозненные бизнес-данные из разных источников, визуализируют их и позволяют анализировать.
Классическая стратегическая карта ССП, которую предложили Нортон и Каплан, имела вид диаграммы, разделенной на четыре сектора (или перспективы):
Сбалансированная Система Показателей
Balanced Scorecard (BSC)
Balanced Scorecard (BSC) или сбалансированная система показателей (ССП) — в самом простом понимании, это инструмент для выбора и отображения в легко доступной форме ключевых показателей результативности (KPI’s). Особенностью системы сбалансированных показателей является то, что она включается в себя показатели своевременной доставки товара или услуги клиенту, качество продукции и временные циклы производственных процессов, а также эффективность разработки новых продуктов. Таким образом, BSC предполагает свое построение на оценке четырех составляющих организации:
В российской литературе могут встречаться различные варианты перевода термина Balanced Score Card: сбалансированная система показателей, система сбалансированных показателей, сбалансированная оценочная ведомость, карта балльных оценок, сбалансированные счетные карты, система взаимосвязанных показателей и т.д.
Сбалансированная система показателей, связанных по принципу “причина-следствие”, описывает траекторию развития стратегии компании: каким образом инвестиции и переобучение персонала, информационные технологии, инновационные продукты и услуги способствуют кардинальному улучшению ее финансовой деятельности?
История возникновения
Идея разработки системы сбалансированных показателей возникла еще в 1990-ые годы, когда существующие в то время подходы к оценке деятельности организации неизбежно устаревали и не добавляли эффективности в управлении организациями. Основоположниками новой системы оценки деятельности предприятий стали Дэвид Нортон и Роберт Каплан. Результаты проведенных исследований были опубликованы в материалах “Conceptual Foundations of the Balanced Scorecard”, “The Balanced Scorecard — Measures that Drive Performance”, а в 1996 году издана книга “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action Hardcover”.
Цели и задачи BSC
Цели системы сбалансированных показателей формируются в зависимости от мировоззрения и стратегии каждой конкретной компании и рассматривают ее деятельность по четырем критериям: финансовому, взаимоотношениям с клиентами, внутренним бизнес-процессам, а также обучению и развитию персонала.
При таком подходе менеджер сможет определить, во-первых, как организация работает над созданием ценности для текущих и потенциальных клиентов, а во-вторых, какие действия необходимо предпринять для того, чтобы расширить внутренние возможности компании. То есть основная задача сбалансированной системы показателей и заключается в том, чтобы трансформировать стратегические цели компании в конкретные задачи и показатели. Об этом мы также упоминали в руководстве по разработке или выбору KPI для организации.
Стратегии сбалансированной системы показателей
Финансовая стратегия
Финансовые индикаторы или финансовые KPI’s оценивают степень стратегического развития компании, относительно ее финансового успеха, как правило связанного именно с прибылью компании. Поэтому начать выбор и разработку необходимых BSC начинать надо именно с постановки долгосрочных финансовых целей компаний. Следует помнить о том, что финансовые цели у всех компаний различные, как и способы достижения этих целей, что обуславливается именно разнообразием деятельности компаний. Например, показатели производственных компаний могут отличаться от показателей компаний, предоставляющих услуги.
Что касается именно финансовой стратегии, то необходимо помнить о том, что компании имеют разные этапы развития, поэтому и метрики для каждого этапа будут соответствующими.
Этапы развития компании:
Примеры финансовых показателей
Клиентская стратегия
Задача клиентской стратегии — оценить результаты деятельности компании в целевом сегменте рынка. Как правило, клиентская составляющая сбалансированной системы показателей включает в себя базовый набор KPI’s. Однако, клиентская составляющая должна включать в себя оценку факторов, наиболее важных для потребителя с точки зрения сохранения его лояльности. Например, это могут быть факторы своевременной доставки или скорость доставки; предложение новых видов продукции и услуг; способность выявлять и анализировать потребности клиента.
Примеры клиентских показателей
Стратегия внутренних бизнес-процессов
Стратегия предполагает определение главных бизнес-процессов компании, которые необходимо совершенствовать для достижения результатов. Показатели эффективности здесь направлены на оценку внутренних процессов, от которых зависит степень удовлетворенности клиентов и достижение общих финансовых результатов компании. Как правильно определить бизнес-процессы в организации мы разобрали здесь.
Примеры показателей эффективности внутренних бизнес процессов
Стратегия обучения и развития персонала
Какую инфраструктуру необходимо обеспечить в компании, чтобы обеспечить постоянное развитие и достичь требуемых стратегических целей? Организационное обучение, а также карьерный рост требует инвестиций в повышение квалификаций сотрудников. Здесь важно помнить один главный принцип: дешевле обучить и сохранить текучих сотрудников, нежели нанимать новых. Организационные мероприятия должны быть на развитие мотивации у сотрудников, которая согласована с достижением общего успеха компании. В данном случае оценка персонала проводится именно с целью выявить, насколько персонал вовлечен в процесс достижения общих целей компании.
Примеры показателей при оценке персонала
Разработка сбалансированной системы показателей
Стратегия — это набор неких гипотез о причинах и следствиях. Сбалансированная система показателей должна четко представлять соотношения между целями и критериями их достижения в различных направлениях, чтобы они были реальными и ими можно было управлять.
Например, постоянный увеличивающийся рост объема продаж свидетельствует о высокой потребительской удовлетворенности. И здесь возникает вопрос: за счет чего компания добивается такой удовлетворённости? Возможно, за счет скорости поставки. Тогда, получается, что показатели “удовлетворенность клиентов” и “поставка в срок” взаимосвязаны между собой, и вместе они влияют на стратегические цели, в данном случае на рост объема продаж.
Каждая организация уникальная и может разрабатывать сбалансированную систему показателей как, как считает нужным. Далее приводится типовой план разработки BSC, предложенный Д. Нортоном и Р. Капланом, применимый к большинству организаций.
План разработки Balanced Scorecard
Эти данные необходимы для того, чтобы цели и задачи бизнес-единицы не наносили вред или негативный эффект другим подразделениям или корпорации в целом.
Важнейшая задача при выборе ключевых показателей эффективности — определить те из них, которые наилучшим образом выражали бы стратегию компании. Подробную инструкцию по разработке и внедрению KPI’s читайте здесь.
Управление по Целям и Сбалансированная Система Показателей
Управление по целям (MBO) — это модель, которая помогает организациям повысить собственную производительность с помощью четкой постановки целей.
Уникальность этой модели заключается в том, что корпоративные цели доводятся до сведения сотрудников и соотносятся с и целями, что позволяет всей организации работать над достижением общей цели.
MBO — Связь стратегии с реализацией
Hewlett-Packard была одной из первы крупны компаний, поддержавши использование MBO, поскольку ее топ-менеджеры признали, что это помогло им перейти от крайне иерарического лидерства к лидерству, в которое вовлечена вся организация.
Однако для действительно успешного внедрения MBO неободимо было иметь возможность определять цели.
Как работает управление по целям
Управление по целям также работает на основе системы поощрений, так как сотрудники получают вознаграждение за достижение свои собственны целей.
MBO была введена в практику с определенными критериями для целей, такими как:
Эти пять пунктов обеспечивали целям четкую определенность и соответствие корпоративным нуждам.
Однако со временем такой подод стал слишком зарегулированным и некоторым образом ограничил творческий потенциал.
Более пододящими моделями на сегодняшний день являются цели SMART;
Пятиэтапный процесс MBO
MBO также реализуется в пять этапов, описанны ниже:
Автоматизация MBO
Примечание редактора: Пользователи программного обеспечения BSC Designer могут эффективно автоматизировать все пять шагов процесса MBO:
Зарегистрируйтесь по бесплатному плану BSC Designer, чтобы начать работать с программным обеспечением.
Использование BSC Designer для автоматизации MBO
Шаги, описанные ниже, показывают, как система показателей в стиле MBO может быть автоматизирована с помощью программного обеспечения BSC Designer.
1. Определите период проверки через интервал обновления
2. Определите корпоративные задачи
3. Установите цели и показатели для сотрудников
4.Отслеживайте прогресс, используя колонки Прогресс и Результативность
5. Проведите оценку результативности с помощью вкладки Анализ.
6. Используйте значений други показателей для расчета вознаграждения
Зарегистрируйте бесплатный счет в BSC Designer Online, чтобы испытать все функции без ограничений.
Преимущества управления по целям
Модель MBO имеет преимущества для организации, поскольку она улучшает:
Управление по целям и Сбалансированная Система Показателей
Модель MBO изначально предназначалась для мотивации сотрудников и направления организации к достижению результатов. Однако строгие объективные критерии и модели проверок иногда превращали цели в своего рода “погоню за персоналом”.
Напротив, анализ BSC является источником информации, основанной на целя и стратегически карта. Это позволяет в реальном времени генерировать данные, которые могут быть использованы для принятия обоснованны стратегически решений. Помимо периодического пересмотра свои целей, сотрудники теперь вооружены инструментами и информацией для максимального контроля за собственным трудом и внесения неободимы изменений для обеспечения достижения целей.
Информация, полученная в результате анализа BSC, выводит мотивацию и заинтересованность сотрудников на шаг вперед по сравнению с моделью MBO, поскольку теперь сотрудники имеют не только направление — они также осознают и контролируют свои цели.
MBO, BSC и организационные цели
Ссылки
Oana Boteanu является экспертом по KPI и эффективности бизнеса, она имеет степень бакалавра с отличием по специальности «Менеджмент и маркетинг» и имеет несколько лет опыта работы с инструментами управления эффективностью в сфере занятости и стратегической эффективности. С 2012 по 2013 год она также работала онлайн-консультантом по управлению эффективностью в BSC Designer.
Оставьте комментарий Отменить ответ
Для отправки комментария вам необходимо авторизоваться.
BSC (Сбалансированная система показателей) и Business Studio
Ирина Лощилина
Консультант ГК «Современные технологии управления»
Оценка необходимости построения стратегии компании
В настоящее время для достижения успеха в динамичном окружении компаниям необходимо уметь быстро адаптироваться к изменяющимся условиям рынка и превосходить своих конкурентов по качеству, скорости предоставления услуг, широте ассортимента и цене продукции.
Только оперативное получение информации о деятельности компании поможет руководству своевременно принять решение. В то же время оперативные действия компании должны быть скоординированы и направлены на достижение определенных долгосрочных целей, иначе есть риск остаться на месте. Для этого компания должна уметь верно идентифицировать свою стратегию и мобилизовать все ресурсы для достижения поставленных стратегических целей.
От правильно и понятно сформулированной стратегии может зависеть очень многое в развитии компании. Важно понимать, что хорошо разработанная стратегия лишь полдела. Ее еще надо удачно реализовать.
Как же выглядит стратегия? Формальные представления разных компаний о стратегии различаются. Варианты представлений колеблются от одного слайда с пятью ключевыми словами до внушительного документа, полного разнообразных таблиц и озаглавленного «Долгосрочное планирование».
Многие считают, что ключевую роль играет именно содержание стратегии, а форма представления второстепенна. Постепенно менеджеры отказываются от этой точки зрения, поскольку понимают, что стратегии могут быть успешно реализованы только тогда, когда их понимают сотрудники компании. Описывая стратегию в более или менее упорядоченной форме, мы повышаем вероятность ее успешной реализации.
Одним из инструментов представления процесса реализации стратегии в понимаемой форме является сбалансированная система показателей (Balanced ScoreCard, BSC).
Сбалансированная система показателей — это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и нефинансовые. Название системы отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами деятельности.
В настоящее время примеров успешного применения сбалансированной системы показателей на практике не так много, при внедрении Balanced ScoreCard приходится сталкиваться с различными проблемами. Наиболее серьезные проблемы чаще всего касаются неправильной трактовки методологии или организационных моментов. Трудоемкость разработки сбалансированной системы показателей и отсутствие недорогих и эффективных программных продуктов также являются проблемами, с которыми приходится сталкиваться при практической реализации BSC.
Эффективность сбалансированной системы показателей зависит от качества ее внедрения. Внедрение сбалансированной системы показателей осуществляется в четыре этапа:
Внедрение методологии реализации стратегии сегодня непрерывно связано с автоматизацией. Внедрение Balanced ScoreCard, например, с помощью Microsoft Excel, или вообще без информационной поддержки возможна лишь на начальных этапах внедрения BSC либо в небольших организациях. Если компания ставит своей целью внедрение системы сбалансированных показателей для нескольких структурных подразделений и периодически их уточнять и корректировать, то без использования преимуществ информационных технологий не обойтись.
В настоящее время в распоряжении разработчиков BSC имеются следующие программные продукты: ARIS 7.0, Microsoft Office Business ScoreCard Manager 2005, Business Studio 2.0.
Рассмотрим более подробно методологию разработки и внедрения сбалансированной системы показателей. Для иллюстрации основных этапов построения Balanced ScoreCard будем использовать программный продукт Business Studio 2.0.
Подготовка к построению сбалансированной системы показателей
На этапе подготовки к построению BSC необходимо разработать стратегию, определить перспективы и принять решение, для каких организационных единиц и уровней нужно разработать сбалансированную систему показателей.
Важно всегда помнить, что BSC — это концепция внедрения существующих стратегий, а не разработки принципиально новых стратегий. Необходимо сначала завершить разработку стратегии, а потом приступать к созданию сбалансированной системы показателей.
При определении подразделений, для которых будет разрабатываться Balanced ScoreCard, нужно учитывать следующее: чем больше подразделений предприятия управляются стратегически с помощью одной BSC, тем лучше можно каскадировать (декомпозировать, передавать) важные цели с верхнего уровня на нижние.
Одним из важных мероприятий при подготовке к разработке сбалансированной системы показателей является выбор перспектив.
Любая модель разработки стратегии может претендовать на полноту только в том случае, если в ней содержатся ответы на вопросы, касающиеся разных сфер деятельности компании.
Постановки лишь финансовых целей при внедрении системы сбалансированных показателей недостаточно, если не ясно, как будут достигаться эти цели. Точно так же не совсем верной будет постановка изолированных друг от друга целей. В этом случае незатронутыми остаются взаимосвязи между отдельными целями и их влияние друг на друга. Из этого вытекает необходимость учета всех важных аспектов деятельности предприятия.
Рассмотрение различных перспектив при формировании и реализации стратегии является характерной чертой концепции сбалансированной системы показателей и ее ключевым элементом. Формулирование стратегических целей, подбор показателей и разработка стратегических мероприятий по нескольким перспективам призваны обеспечить всестороннее рассмотрение деятельности компании.
Рис. 1. Перспективы BSC
Компании, формулирующие свою стратегию слишком односторонне, необязательно отклоняются только в сторону финансов. Встречаются компании, которые слишком ориентированы на клиента и забывают о своих финансовых целях. Некоторые компании могут быть чрезмерно ориентированы на свои процессы и не обращают внимание на рыночные аспекты. Внедрение системы сбалансированных показателей в свою очередь обеспечивает равноправное рассмотрение нескольких перспектив и помогает избежать такого перекоса.
На основе проведенных эмпирических исследований Роберт Каплан и Дейвид Нортон доказали, что успешные компании в своих BSC учитывают, как минимум, четыре перспективы (рис. 1):
Эти четыре перспективы, должны давать ответы на разные вопросы, а именно:
Простота и наличие четких логических взаимосвязей между перспективами BSC позволяют добиться понимания процессов, происходящих в компании, на уровне всех исполнителей.
Построение сбалансированной системы показателей
На первом этапе построения Balanced ScoreCard сбалансированная система показателей разрабатывается для одной организационной единицы. Это может быть компания в целом, подразделение или отдел.
При этом построение BSC осуществляется путем выполнения следующих шагов:
Конкретизация стратегических целей сбалансированной системы показателей
Рис. 2. Стратегические цели BSC
В общем виде под целью понимается описание желаемого состояния в будущем. Это состояние можно выразить словами: «поставлять клиентам нашу продукцию в течение короткого периода времени». Можно конкретизировать формулировку с помощью показателей и их целевых значений: «время поставки менее 36 часов».
Для построения системы стратегического управления необходимо декомпозировать (разбить, структурировать) стратегию компании на конкретные стратегические цели, детально отображающие различные стратегические аспекты. При интеграции индивидуальных целей могут быть установлены связи между ними таким образом, чтобы полный набор целей отображал стратегию компании.
Каждая стратегическая цель связана с одной из перспектив развития организации (рис. 2).
Не следует определять слишком большое число стратегических целей для высшего уровня организации. Максимум 25 целей будет достаточно. Слишком большое число целей в системе показателей свидетельствует о неспособности организации сосредоточить свое внимание на главном, а также означает то, что сформулированные цели не являются стратегическими для того организационного уровня, на котором разрабатывается система показателей. Разработке тактических и оперативных целей должно уделяться внимание в системах показателей подразделений низших уровней организационной структуры.
Построение стратегической карты сбалансированной системы показателей
Определение и документирование связей между отдельными стратегическими целями является одним из основных элементов BSC.
Устанавливаемые связи отражают наличие зависимостей между отдельными целями. Стратегические цели не являются независимыми и оторванными друг от друга, наоборот, они тесно друг с другом связаны и влияют друг на друга. Достижение одной цели служит достижению другой и так далее, до главной цели организации. Связи между различными целями ясно видны благодаря цепи (рис. 3). Те из них, которые не вносят вклада в реализацию главной цели, исключаются из рассмотрения.
цепь — удобный инструмент для доведения BSC до нижестоящих организационных уровней.
Для графического отображения взаимосвязи стратегических целей и перспектив применяют стратегическую карту.
Рис. 3. связи стратегических целей
Выбор показателей степени достижения стратегических целей
Показатели BSC (прямоугольники на рис. 3) представляют собой измерители целей. Показатели (рис. 4) являются средствами оценки продвижения к реализации стратегической цели.
Использование показателей призвано конкретизировать разработанную в ходе стратегического планирования систему целей и сделать разработанные цели измеримыми. Показатели можно идентифицировать только тогда, когда существует ясность в отношении целей. Выбор подходящих показателей — это второстепенный вопрос, поскольку даже наилучшие показатели не помогут компании достичь успеха, если неверно сформулированы цели. Рекомендуется использовать не более двух или трех показателей для каждой из стратегических целей.
Без наличия целевых значений показатели, разработанные для измерения стратегических целей, не имеют смысла. Определение целевых значений управленческих показателей вызывает сложности не только при разработке BSC. Принципиальная сложность определения целевого значения того или иного показателя состоит в том, чтобы найти реально достижимый уровень.
Как правило, сбалансированная система показателей разрабатывается на период, соответствующий долгосрочному периоду стратегического планирования (3–5 лет). При этом целевые значения на долгосрочный период определяют у отсроченных показателей (показатели, которые говорят о конечных целях корпоративной стратегии). Поскольку реализация стратегии осуществляется и в текущем году, целевые значения устанавливают и на среднесрочный (1 год) период — для опережающих показателей (показатели, изменения которых во времени происходят за короткий срок). Таким образом достигается сбалансированность системы показателей по долгосрочным и краткосрочным целям.
В системе Business Studio 2.0 содержание краткосрочных планов детализируется по периодам (кварталам, месяцам, неделям, дням) и выражается в виде плановых значений показателей. Показатели и их целевые значения (значения, которые планируется достичь), предоставляют менеджменту своевременные сигналы, основанные на отклонениях реального положения вещей от планового, полученные фактические количественные результаты сравниваются с запланированными.
Рис. 4 Показатели BSC
Стратегические мероприятия для достижения стратегических целей
Достижение стратегических целей предполагает реализацию соответствующих стратегических мероприятий. «Стратегические мероприятия» — это общее понятие для всех мероприятий, проектов, программ и инициатив, которые реализуются для достижения стратегических целей.
Распределение проектов компании по целям сбалансированной системы создает ясность в понимании того, какой вклад вносит тот или иной проект в достижение стратегических целей. Если проекты не вносят значительного вклада в достижение стратегических целей, их следует рассмотреть на предмет, какой вклад они вносят в достижение базовых целей. Если то или иное стратегическое мероприятие не вносит существенного вклада в достижение базовых целей, то необходимость его реализации крайне сомнительна.
Каскадирование сбалансированной системы показателей
Каскадирование ведет к повышению качества стратегического управления в организационных единицах, вовлеченных в построение сбалансированной системы показателей, поскольку цели и стратегические мероприятия из вышестоящих подразделений могут быть последовательно переданы в BSC нижестоящих организационных единиц — это вертикальная интеграция целей.
При каскадировании стратегия, указанная в корпоративной Balanced ScoreCard, распространяется на все уровни управления. Затем стратегические цели, показатели, целевые значения и действия по совершенствованию конкретизируются и адаптируются в подразделениях и командах. корпоративная сбалансированная система показателей должна быть увязана с BSC подразделений, отделов и с индивидуальными планами работы сотрудников. На основе BSC своего подразделения каждый отдел разрабатывает собственную BSC, которая должна быть согласована с корпоративной BSC. Затем при участии начальника отдела каждый сотрудник разрабатывает свой индивидуальный план работы. Этот план больше ориентирован на достижение реальных результатов на рабочем месте, а не на задания или действия по усовершенствованию.
Таким образом, при каскадировании устанавливается мост между последовательными уровнями иерархии, по которому корпоративная стратегия последовательно спускается вниз.
Контроль выполнения стратегии
Для улучшения сбалансированной системы показателей высшее руководство и ответственные должны постоянно проводить анализ и оценку деятельности организации.
Стратегические цели характеризуются высокой степенью актуальности для компании, и эта актуальность должна оцениваться как минимум ежегодно. При этом необходимо оценивать:
Оценка показателей заключается прежде всего в том, чтобы понять возможность расчета фактического значения показателя на основе данных отчетного периода. Кроме того, необходимо проводить сравнения по значениям выработанных показателей с выяснением причин отклонений. Такой анализ сопровождается либо корректировкой целевого значения показателя, либо разработкой корректирующих мероприятий, направленных на достижение установленного ранее целевого значения.
BSC нижнего уровня всегда должна оцениваться на предмет содействия достижению целей верхнего уровня.
Кроме того, целесообразно прогнозировать целевые значения показателей на длительный период времени.
Что получает предприятие в результате внедрения сбалансированной системы показателей?
Подведем некоторые промежуточные итоги. Что получает предприятие в результате описания стратегии и последовательной ее реализации при помощи методологии Balanced ScoreCard? Первое — и самое важное — концентрация усилий на стратегически важных для компании направлениях. Определена главная цель компании, намечены средства ее достижения (стратегические цели), произведено каскадирование целей по подразделениям. Вторым результатом, соответственно, является наличие стратегических целей и у каждого подразделения — то есть всем понятно, что нужно делать. Третий результат — возможность четкого понимания результативности действий. Наличие у каждой цели показателей ее достижения позволяет каждому участнику процесса понимать свою роль в реализации стратегии компании. И, наконец, четвертый результат — контроль и управляемость процесса реализации стратегии «сверху вниз». Компания, в руках своих руководителей, становится эффективным инструментом достижения поставленной цели.
Преимущества компьютера перед карандашом и бумагой
Все, изложенное выше, вполне достижимо без применения автоматизации. Более того, ряд успешных предприятий применяли подобные методы в конце XIX века, когда компьютерные технологии были не столь развиты, как сегодня. Другой вопрос — удобно ли работать с карандашом и бумагой, не повысит ли автоматизация на из этапов эффективность деятельности по проведению стратегии в жизнь? Конечно, карандаш и бумага — это только символ. Сбор и некоторая обработка показателей вполне осуществима с помощью хотя бы того же Microsoft Excel. Однако цели могут меняться, значимость некоторых показателей после проверки временем окажется завышенной, некоторые элементы, которые мы сочли неважными, начнут играть сильную роль… Руководитель должен иметь возможность отреагировать на перемены и внести изменения в свой план, по возможности максимально оперативно — ведь каждый шаг, сделанный в неверном направлении, отдаляет нас от цели.
Как правило, основная проблема, с которой сталкиваются предприятия, решившие внедрить у себя данную методологию реализации стратегии, не в том, как автоматизировать создание дерева целей и показателей или построение стратегической карты, а в том, как в автоматическом режиме постоянно обеспечивать BSC свежими данными и поддерживать ее в рабочем состоянии. Без этого невозможен оперативный контроль за реализацией стратегии. Например, можно воспользоваться механизмом сбора значений показателей при помощи рассылок, реализованным в программном продукте Business Studio 2.0 (рис. 5). Средством сбора значений показателей, не содержащихся в информационной системе, служат файлы Microsoft Excel, автоматически рассылаемые исполнителям и импортируемые затем в систему.
Для каждого физического лица, являющегося ответственным за внесение значений показателей в систему, формируется динамическое письмо с инструкцией по заполнению отчетной таблицы. Система Business Studio 2.0 находит все показатели для данного физического лица и формирует файл Microsoft Excel, содержащий таблицу с показателями, за внесение значений которых данное физическое лицо является ответственным. К письму прикрепляется данный файл, и затем эти письма с файлами рассылаются по электронному адресу () физического лица, хранящегося в справочнике системы.
Рис. 5. Механизм сбора значений показателей при помощи рассылок
Далее физические лица заполняют файлы фактическими значениями показателей и помещают их в определенную папку на или присылают администратору системы. Система автоматически считывает файлы из папки и загружает в свою базу данных.
На этом этап сбора значений показателей заканчивается.
Сбалансированная система показателей, как и любой другой инструмент управления, должна корректироваться по мере развития компании и изменения внешнего окружения. Среда, в которой действует предприятие, как правило, очень динамична, что приводит к корректировке стратегических целей. А это в свою очередь требует постоянной актуализации показателей достижения данных целей. Однако в большинстве случаев этого не происходит, что делает сбалансированную систему показателей деятельности в лучшем случае неработоспособной, а то и просто вредной.
Собранные значения показателей должны быть предоставлены заинтересованным лицам для анализа. Для этого система содержит набор преднастроенных отчетов, которые при необходимости можно изменить или дополнить новыми. Плановые и фактические значения отдельных показателей представлены в отчетах BSC в динамике за несколько периодов. Период анализа пользователь может выбрать в системных настройках Business Studio 2.0.
Жесткая конкуренция, в условиях которой живут и действуют современные предприятия, диктует потребность в повышении эффективности каждого аспекта деятельности предприятия. Управляющая деятельность — не исключение. Руководителю нужны инструменты для своей работы так же, как и любому другому сотруднику. Описанная нами методика не столь сложна, сколь действенна, а наличие программных инструментов ее реализации позволяет выполнять эту работу в реальном времени.