в рамках метода освоенного объема затрагиваются такие подсистемы управления проектом как

Метод освоенного объёма за пять минут

Инструкция по применению способа оценить расход ресурсов проекта.

Есть способ быстро составить реальные прогнозы о расходе ресурсов проекта, если срываются сроки — применить метод освоенного объёма.

Этот метод пришёл в менеджмент из строительной сферы. Там затягивание со сроками сдачи проекта грозит колоссальным увеличениям бюджета. Не уложились в срок — всё, оформляйте простой до весны.

Многие пользуются методом освоенного объёма, но часто забывают, как именно он работает. Мы составили инструкцию по его применению, в случае если ожидания от проекта разошлись с реальностью.

Допустим, вы — довольный менеджер, который раскидал задачи в календарики исполнителей и предвкушает, как проект сдаётся точно в срок. Но анализ затянулся на день дольше (клиентский рынок сложный, конкуренты «кусаются», а преимущества надо искать с лупой). И вот уже дизайнеры начали работу без аналитики.

Вы думаете: «Ничего, как-нибудь сейчас наверстаем темпы». Но они только замедляются. Когда аналитика готова, дизайн перерисовывается и переутверждается, а это ещё три дня работы. Уже подошёл день сдачи промежуточных этапов, но ничего нет. Все сотрудники злые и сваливают друг на друга вину. Одним словом — ад.

В такой ситуации все вокруг требуют от вас реальных прогнозов: когда проект завершится, сколько денег ещё нужно, каков процент выполнения. Но вы можете только предполагать. А лучше бы посчитали на калькуляторе.

Метод освоенного объёма и его ключевые показатели помогают понять, что и где пошло не так.

На схемах видно, как расходится план с фактическим положением дел. А простые графики помогают оценить состояние дел и спрогнозировать, как проект будет развиваться дальше.

Чтобы не рисовать графики, можно сразу посчитать, есть ли перерасходы бюджета и времени, сколько проект будет стоить, когда завершится, какая будет отдача от вложений. Также расчёты покажут нужную производительность и процент выполнения работ.

Чтобы быстро понять состояние проекта, достаточно рассчитать четыре показателя: Cost Variance (отклонения бюджета), Cost Performance Index (отдача вложений), Schedule Variance (отклонения в расписании) и Schedule Performance Index (укладывается ли в сроки). Если сравнить результаты, то сразу видно, где идет экономия ресурсов, а где перерасход.

Метод освоенного объёма помогает оценить реальных расходы ресурсов, если сроки затянулись. И не надо быть Перельманом, чтобы рассчитать показатели и вывести проект из кризиса.

Источник

Управление освоенным объемом и своевременные решения

Великий мыслитель XVII века Блез Паскаль однажды заметил: «Прошлое и настоящее – наши средства, только будущее – наша цель». Эта фраза настолько современна, насколько проектным содержанием пропитывается вся наша жизнь. А своевременность результатов и их цена формируют черты успеха делающих их людей.

Критерии состоятельности любого проекта зависят от трех важных блоков информации: его содержания, ограничений и рисков. Основными ограничениями здесь выступают «деньги» и «время». Параметры стоимости и длительности требуют комплексного подхода к своей оценке на этапах планирования, координации, контроля и принятия решений. Моменты принятия решений регулярно возникают в ходе управления инвестиционной задачей. Метод освоенного объема, далее также именуемый «МОО», является на сегодня наиболее развитым инструментом для регулирования указанных параметров.

Общая характеристика метода

Пользователями МОО являются куратор и PM – основные руководители в сфере project managment. В практике часто возникает перерасход текущих расходов по бюджету, выявляются отставания от установленных сроков в план-графике. Благодаря данному методу руководитель проекта может оперативно узнать, критичны ли выявленные отклонения, в каком месте уникальной задачи они возникли, как их устранить в ходе дальнейшей работы.

По существу метод освоенного объема – это системно развитая форма план-фактного анализа хода событий в уникальной задаче. Плановая составляющая определяется результатами разработки структуры проекта, плана по вехам, календарного плана, бюджета инвестиций со сметой запланированных вложений, матрицы ответственности и ИСР. База фактов для анализа формируется как ряды числовых значений из данных двух учетов: управленческого и бухгалтерского.

Иными словами, МОО опирается на два базиса, используемых в управлении проектами: комплекса мероприятий по планированию и комплекса учетных процедур в инвестиционном блоке. Метод применяется уже после стадии разработки и захватывает практически весь этап реализации. Ниже представлена модель процедур МОО по функциям управления.

Еще на стадии планирования PM совместно с финансовым директором, главным бухгалтером полезно заранее разработать организационные средства и корректные способы учета фактических данных по проектным событиям. Для этого самыми важными являются учетные действия по объемам, производимым затратам и занятому времени. Надо отметить, что здесь работает не только учетный аспект обеспечения, но и оперативно-управленческий.

Оперативно-управленческий аспект формирует обязанности членов команды, функциональных сотрудников, осуществляющих производственный учет. Они обязаны фиксировать сведения о выполненных операциях и пакетах работ в рамках календарного плана. Сотрудники учитывают состав задействованных ресурсов на выполнение операций и сопутствующие расходы в разрезе каждого проектного события.

При этом размерность и формат учетно-отчетных данных должны соответствовать плановым ожиданиям для соразмерности и сопоставимости. В настоящей статье в качестве иллюстрации приводится пример применения МОО гипотетического проекта внедрения нового продукта Y. Параметры по объемам, стоимости и временной оценке представлены в графической форме.

Исходные показатели метода

На данном этапе мы рассмотрим контрольные точки, благодаря которым получим возможность рассчитать индикаторы, определяющие результаты применения метода в управлении проектами. Первым показателем, служащим основанием для дальнейших расчетов служит PV (Planned Value) – плановые объемы (в русскоязычной аббревиатуре – ПО). Этот параметр вполне соответствует учетно-экономическому показателю в современной российской практике – плановые затраты, смета работ по проекту, бюджет инвестиций. Он измеряется в стоимостном выражении. Безусловно, этот бюджет пооперационно детализирован уже на стадии планирования, иначе project окажется заведомо слабым.

Важно понимать, что плановая стоимость каждой операции рассчитывается перемножением предполагаемого значения объема работы (например, часов работы, метров квадратных, метров погонных, штук, единиц мощности и т.п.) и плановой стоимости одной единицы операции, например, в рублях. Объемные единицы измерения зависят от видов ресурсов, задействованных на исполнение операции, работы, задачи. Изначальный план для удобства формируется в графической форме, где на оси абсцисс отражены периоды проекта, а на оси ординат – ПО в денежном выражении, накопленные по каждой операции кумулятивно, т.е. накопительно за всю совокупность истекших с момента запуска периодов.

Вторым базовым показателем являются собственно EV (Earned value) – освоенные объемы (в русском написании сокращенно ОО).

Внимание! Тут присутствует самый «цимус» метода. ОО – это такие результаты в стоимостном выражении, которые получены путем умножения фактического количественного объема за исследуемый период на запланированную их стоимость. При этом планы стоимости берутся из данных инвестиционного бюджета (бюджета проекта). Данный показатель можно рассчитать прямым методом, как описано выше, а можно – перемножением размера планового бюджета на процент его выполнения в плановых ценах.

Следует учитывать, коллеги, нюанс, что рассчитанный вами освоенный объем обязательно нужно соизмерять с заданным ПО. А также следует помнить, что освоенный объем, полученный после его измерения, не может быть больше бюджета запланированного объема для данной работы или этапа. Куратор проекта и PМ обычно отслеживают ОО либо пошагово для определения состояния в каждом периоде, либо накопительно (кумулятивно) для формирования цельной картины развития проекта в сравнении с разработанным ранее планом. Хорошо помогает в этом графическая форма оценки, для этого продолжим развитие нашего примера (продукт Y).

Третьим опорным показателем выступает фактическая стоимость (ФС) или в англоязычном варианте Actual cost (AC). Здесь все достаточно просто, ФС – это фактически понесенные затраты на реализацию проекта на конкретный момент времени, как правило, это конец анализируемого периода. Естественно, что реальность богаче любых ожиданий и планов. По факту команда получает часто иной объем проектных событий, иные траты на их реализацию в сравнении с планами, и в этом кроется суть ключевой проблемы проектного управления сегодня.

Когда исполняются работы в пределах, установленных ИСР, оценке подлежат фактически осуществленные расходы на их реализацию. При этом принимаемые расходы должны быть фактически понесены и учтены в регистрах бухгалтерского учета. Учетной спецификой здесь является привязка к ПО и измерение параметрами освоенного объема. Имеется ввиду, что необходимо следовать плановому составу работ и фактически выполненным объемам с акцентом на принятую учетную политику в проекте. Например: только прямые или прямые и косвенные расходы ресурса, задействованного в операции – все то, что определено в плановом порядке. Часто при управлении проектами этот вопрос выпадает из сферы внимания РМ и руководителей компании, призванных его контролировать.

На представленном ниже рисунке мы видим план-график плановых объемов на всю длительность проекта, освоенные объемы на момент окончания пятого месяца реализации проектной программы и фактически понесенные затраты на проект за исследуемый период. Первоначальный календарный план проекта именуется также в PMBOK базовым планом выполнения проекта, или PMB (Performance measurement baseline). Эта некая форма бюджета, распределенного по временным отрезкам (зачастую помесячно), в которые запланировано исполнение ключевой уникальной задачи. Графическая форма представления анализа трех базовых параметров позволяет образно воспринимать три значения параметров одновременно в силу ее наглядности. Здесь мы наблюдаем динамику отклонений ОО и ФС от ПО на кривой PMB.

В завершение анализа базовых показателей метода не могу не остановиться на параметре BAC (Budget at completion). В русскоязычной интерпретации этот показатель носит название «Полный бюджет проекта». BAC позволяет аналитику увидеть бюджет в целом, получить суммарное значение всех объемов операций, запланированных к реализации в проекте. К слову сказать, в нашем примере «продукт Y» BAC равен 100 стоимостным единицам.

Прогнозирование состояния проекта с помощью УОО

Теперь, уважаемые коллеги, мы наконец-то добрались до инструментов анализа базовых показателей метода, возможностей прогнозирования и принятия управленческих решений, добавляющих нашим проектам шансы на успешное их завершение. Анализ строится на математических интерпретациях методологического базиса, на основе которых мы строим индикаторы состояния проектной задачи и предполагаем сформированные тенденции полноты ее реализации, соблюдения своевременности и инвестиционной емкости. Состав аналитических показателей и индексов, связанные с ними вопросы управления проектами, предлагаются вашему вниманию в табличной форме.

В таблице предельно концентрировано и даже, я бы заметил, сухо дана квинтэссенция сути УОО. Тем не менее, здесь есть четкий ответ на все запросы руководителей о текущем месте проектного состояния и, естественно, формируется основа для принятия управленческих решений.

Представленная таблица ценна тем, что практически раскрывает всю методику УОО. Включенные в нее индикаторы позволяют управлять проектами в направлениях, обозначенных в соответствующих вопросах по отклонениям от графика и бюджета, по индексам эффективности и по прогнозируемым коррекциям. Мониторинг состояния проектов, контроль их по реперным точкам метода открывают большие возможности повышения качества проектного управления. Для облегчения цельного понимания системы УОО достаточно обратить внимание на схему взаимосвязанных элементов метода освоенного объема.

Самая простая модель анализа, которую позволяет осуществить метод, применяя индикаторы отклонения и индексы, – это так называемая матрица состояния проекта. Матричная таблица является инструментом экспресс-анализа при project management любого уровня сложности и дает быстрый результат. В ней используются всего четыре показателя CV, CPI, SV, SPI, сопоставление которых дает ответ на два вопроса: соответствует ли выполнение работ графику проекта, и укладывается ли команда в бюджет проекта?

Метод освоенного объема – это мощный ресурс в задаче управления проектами, дополняющий механизмы оперативного регулирования. Как и другие инструменты управления, МОО предъявляет определенные требования к специфике проекта как минимум по двум параметрам, которые важно учитывать и измерять. Это важность и неопределенность проекта. От того, каковы эти два параметра, зависят полнота и строгость применения метода.

Чем ниже важность проектной задачи, чем более она отработана на практике, тем менее существенными могут быть требования к применению МОО. Управление освоенным объемом может носить ограниченный характер, не столь строго применяться. И, напротив, когда проект отличают высокие потребности в частоте контроля, ключевое место в стратегии компании и сопутствующая этому важность, высокий уровень неопределенности проектных событий и необходимость подробной детализации – метод должен быть очень точно и полноценно использован.

Метафоры и результаты метода

МОО вполне допустимо рассматривать как «менеджмент с широко открытыми глазами» в силу того, что главная его польза – наделение руководителей ощущением ясности текущего момента деятельности команды по запланированному ранее пути. Это и объем работ (операций) в соизмерении с календарным планом работ, это и стоимость достигнутых результатов по этапам в соизмерении с бюджетным планом. Наконец, это и ближайшие шаги по проекту, которые открыты прошлыми достижениями.

Я полагаю, весьма кстати прозвучали бы здесь слова американского писателя Г. Менкена: «Перед прошлым склони голову, перед будущим – засучи рукава…». Действительно, менеджеру проекта, членам его команды, куратору очень важно «открывать глаза» на происходящие события, их своевременность и эффективность. По своему личному опыту знаю, что порой овладевает страх взглянуть в эту сторону и изучить индикаторы. Но это делать необходимо именно в силу проектной специфики, когда важен не просто результат к сроку, но еще и результат, соизмеренный с расходами. С этой точки зрения я часто сравниваю MОО с «лоцией корабля».

По сути, управление освоенным объемом позволяет оценить качество всей проделанной ранее работы по планированию и организации проекта, помогает администрировать основные компоненты проектной доктрины. Главными его результатами являются ответы на насущные вопросы руководителя.

Завершая эту тему, выражу внутреннюю убежденность в значимости метода освоенного объема для проект-менеджера. МОО дает руководителю проекта уникальную возможность пусть кропотливо, пусть с небольшими спотыканиями о срывы сроков и бюджетов, тем не менее, очень осознанно двигаться к мастерству. Раз за разом, оттачивая навыки применения метода, у PМ неизбежно будет расти результативность решения задач, качество подготовительных и плановых процедур. Этого не смогут не заметить куратор и заказчик, потому что станет очевидным рост технологичности контрольных мероприятий, своевременность реакции на отклонения. Да и сам успех будет продвигать компанию к стратегическим рубежам все активнее.

Источник

В рамках метода освоенного объема затрагиваются такие подсистемы управления проектом как

и затратах должны собираться и фиксироваться способом, позволяющим соотнести их с базовыми плановыми показателями, с базовым планом выполнения проекта.

Контроль проекта должен включать в себя метод освоенного объема в целях анализа и оценки текущего статуса и прогресса проекта и осуществляться путем сравнения фактических показателей объемов и стоимости с базо­выми плановыми показателями. Основные показатели метода освоенного объема, такие как освоенные объемы, фактические затраты и плановые объемы, позволяют не только фиксировать фактические результаты, но прогнозировать будущее состояние проекта и на основе этих прогнозов принимать правильные управленческие решения.

Характеристики конкретного проекта влияют на условия применения метода освоенного объема. Как и любой другой инструмент, метод освоен­ного объема требует адаптации, настройки на специфику проектной ситу­ации. Характеристики проектной ситуации можно представить в двух измерениях — измерениях важности и неопределенности. Первое изме­рение отражает влияние успеха или неудачи проекта на стратегические цели участников проекта. Второе измерение отражает вероятность успеха или неудачи проекта. Факторы, определяющие важность проекта, могут быть финансовыми, политическими, экологическими, организационными. Факторы, влияющие на неопределенность, — это размер, сложность и продолжительность проекта. Обе группы факторов взаимодействуют с организационной структурой управления проектом и усиливают или ос­лабляют эффективность системы управления проектом и эффективность метода освоенного объема.

В зависимости от важности и неопределенности проекта метод освоенно­го объема может применяться с различной полнотой и строгостью. Мож­но выделить два направления полноты и строгости использования метода освоенного объема: детализация и частота контроля.

Детализация характеризуется размером/ контрольных элементов проек­та, объемом пакетов работ, присутствующих в структуре разбиения работ по проекту на самом нижнем уровне. Частота определяет перио­дичность, с которой происходит сбор первичных данных о текущем состоянии проекта и дальнейший их анализ, это своего рода масштаб временной шкалы, в котором в качестве основной временной единицы (интервала контроля) может выбираться один день, неделя, месяц, квар­тал и т.д.

Связь между двумя измерениями, характеризующими специфику конк­ретной проектной ситуации, и двумя направлениями, характеризующими полноту и строгость применения метода освоенного объема, схематически показана на рис. 12.7.

• учет фактического состояния проекта и сравнительный анализ полу- і ченных данных с показателями базового плана:

регистрация первичных данных об использовании ресурсов в ходе выполнения работ,

объективное измерение фактических объемов выполнения работ, <

установление показателей освоенного объема в соответствии | с выбранными методами и средствами,

анализ и прогнозирование показателей продолжительности

подготовка отчетов о состоянии проекта и выявленных пробле­мах,

рассмотрение отчетов и принятие корректирующих и предупреж­дающих мер.

Но большинство менеджеров и предпринимателей негативно восприни­мали показатели концепции C/SCSC, и в общей практике управления про­ектами был выработан более простой и прагматический подход — метод освоенного объема. Правительственные структуры США также стали пе­ресматривать концепцию C/SCSC. После исследования, проведенного в 1995 г. Национальной ассоциацией по защите промышленников (NSIA), появился новый стандарт, получивший название «Системы управления с применением концепции освоенного объема». Этот стандарт по сути явил­ся упрощенной версией концепции C/SCSC.

В настоящее время метод освоенного объема закреплен национальным американским стандартом ANS1-EIA-748-98 «Earned Value Management Systems». Аналогичный стандарт действует в Австралии — AS4817 ((Project Performance Measurement Using Earned Value». В Великобритании Нацио­нальная ассоциация по управлению проектом в 2002 г. утвердила свой стандарт «Earned Value Management АРМ Guideline for the UK».

Сегодня показатели метода освоенного объема рассчитываются всеми программными средствами управления проектом, начиная от MS Project и заканчивая OpenPlan.

12.2. Появление и развитие метода освоенного объема

Метод освоенного объема берет начало от трехмерного подхода к оценке коэффициента полезного действия производственных процессов, который годами использовался инженерами. Чтобы оценить себестоимость произ­водственного процесса, они сопоставляли заработанные (освоенные) нор­мы (плановую стоимость выпущенной продукции) и фактические затраты, возникшие в процессе производства. Затем для оценки выполнения гра­фика они сравнивали освоенные нормы с плановыми нормами (плановой стоимостью) произведенной продукции.

Основные подходы и показатели метода освоенного объема сложились в рамках концепции C/SCSC [Cost/Schedule Control Systems Criteria), раз­работанной в 1967 г. Министерством обороны США и включавшей 35 вза­имосвязанных показателей контроля проекта. Эта концепция зарекомен­довала себя как негибкая, избыточная и чрезвычайно формализованная. Она в обязательном порядке навязывалась Министерством обороны для всех компаний, желающих подписать с ним контракт.

Концепция C/SCSC стала стандартом для крупных военных разработок и применялась в течение 30 лет. Многие другие правительственные структу­ры, например, военные и некоторые гражданские государственные ведом­ства Австралии, Канады и Швеции, стали использовать эту концепцию.

12.3. Базовые показатели метода освоенного объема

Базовыми показателями метода освоенного объема являются:

плановые объемы (Planned Value — PV);

освоенные объемы (Earned Value — EV);

фактические затраты (Actual Cost — AC).

Рассмотрим каждый из этих базовых показателей на примере условного проекта АА, который может представлять собой практически любой про­ект (строительство дома, разработку программного обеспечения, создание самолета и пр.). В любом проекте основы использования метода освоенно­го объема одни и те же, независимо от размера и типа проекта.

Плановые объемы показывают, сколько работ должно быть выполнено в конкретный момент времени в соответствии с планом проекта, т.е. каков должен быть прогресс в выполнении проекта на определенную дату. Пла­новые объемы — это численное выражение объемов работ, запланирован­ных к выполнению в соответствии с графиком на текущую дату. Плано­вые объемы представляют собой официально установленную базу для сравнения всех фактических показателей, т.е. это показатель базового плана выполнения проекта. Базовый план представляет собой плановый график распределения средств (объемов) по работам и периодам. Будучи однажды установленной эта база сравнения должна быть условно неиз­менной, т.е. изменения в нее необходимо вносить только в крайних случа­ях, касающихся изменения всего содержания проекта. Показатель плано­вых объемов в англоязычной литературе также называют Budgeted Cost for Work Scheduled (BCWS), в русскоязычной литературе — сметной сто­имостью запланированных к выполнению работ, бюджетной стоимостью запланированных работ, плановыми затратами и т.д.

Показатель плановых объемов (так же, как и другие базовые показатели метода освоенного объема) графически представляется в виде кумулятив­ных графиков, показывающих плановые объемы выполнения работ по проекту нарастающим итогом. Такие кумулятивные графики носят назва­ние S-кривых (S-Curve). И применительно к плановым объемам говорят о S-кривой плановых объемов (Planned Value S-Curve), т.е. о кумулятивном графике плановых объемов. На рисунке 12.8 показан график плановых объемов проекта АА.

выполненных на текущую дату. На рисунке 12.9 показан график (S-кри-вая) освоенных объемов (Earned Value S-Curve) проекта АА вплоть до чет­вертого планового периода всего жизненного цикла проекта.

Освоенные объемы показывают фактически выполненные объемы работ, выраженные в показателях плановой стоимости этих работ, на конт­рольную дату. Этот показатель часто называют Budgeted Cost for Work Performed (BCWP), или плановой (сметной) стоимостью фактически выпол­ненных работ, бюджетной стоимостью выполненных работ. Освоенный объем — это бюджетная, плановая, сметная стоимость работ, фактически

Фактические затраты показывают фактическую (реально сложившуюся) стоимость выполненных объемов работ, т.е. совокупность всех затрат, воз­никших в ходе выполнения работ на текущую дату. Иногда о фактических затратах говорят как о количестве ресурсов, которое необходимо было использовать на текущую дату или в течение определенного периода вре­мени. Фактические затраты также называют Actual Cost of Work Performed (ACWP), фактической стоимостью выполненных работ, фактическими за­тратами на выполненные работы и т.д. На рисунке 12.10 показан график (S-кривая) фактических затрат (Actual Cost S-Curve) проекта АА вплоть до четвертого периода жизненного цикла.

На рисунке 12.11 показан календарный план выполнения проекта АА. Он представляет собой временную развертку плановых объемов работ по про­екту, т.е. базовый план выполнения проекта (РМВ). В этом плане установлен бюджет проекта, распределенный по календарным периодам выполнения всех работ по проекту. Так, например, работа 2 имеет бюджет 32 единицы, которые распределены на четыре периода (допустим, на четыре месяца). План предписывает, что в ходе выполнения работы 2 каждый месяц должно происходить освоение объемов в восемь единиц плановой стоимости ресур­сов. Как только запланированная работа выполняется, плановые объемы, т.е. бюджетная стоимость ресурсов, становятся освоенными объемами.

Работы могут планироваться и соответственно измеряться в самых раз- личны, единицаХі таких человеко.часЫ| количесРтво иадов Ри^

в денежном эквиваленте.

Освоенный объем является мерой выполнения работ по проекту. В ходе планирования проекта необходимо определиться с методами и средствами измерения освоенного объема. Выбор этих методов и средств должен оп­ределяться ключевыми характеристиками работ, в первую очередь про­должительностью работ и контролируемостью, осязаемостью производи­мой продукции.

Выполнение одних работ, имеющих в качестве результатов осязаемую продукцию, может быть определено напрямую путем измерения произве­денной продукции. Такого рода работы называют дискретными [Discrete Effort). Другие работы могут быть измерены опосредовано либо как фун­кция дискретных усилий, либо как функция потраченного времени. Рабо­ты, связанные с дискретными усилиями, например, с потреблением како­го-либо материального ресурса, обычно называют распределенными, или пропорциональными (Apportioned Effort), а работы, связанные с затрачи­ваемым временем, называют уровнем усилий (Level Of Effort — LOE).

Фактическое выполнение работ измеряется периодически: ежедневно, еженедельно, ежемесячно и т.д. Методы и средства определения освоен­ных объемов во многом зависят от периодичности измерения и учета, а также от количества контрольных (плановых) периодов, в течение кото­рых выполняется работа. Дискретные работы, которые длятся от одного до трех контрольных периодов, могут быть измерены с помощью фикси­рованных формул, в которых фиксированное значение процента выпол­нения работы определяется в начале работы (контрольного периода), а ос­тавшийся процент выполнения — при завершении работы. Дискретные работы с большей продолжительностью (более трех периодов) измеряют­ся с помощью других подходов, таких как взвешенные вехи и процент выполнения.

Руководство для выбора метода определения освоенных объемов представ­лено в табл. 12.2.

Метод фиксированной формулы. Типичным примером метода фиксиро­ванной формулы является метод 50/50. В соответствии с этим методом 50\% работы считаются выполненными на момент начала планового периода, в котором работа начинается независимо от того, сколько фактически выполнено. Оставшиеся 50\% приписываются, когда работа заканчивается. Метод 50/50 наиболее эффективен при контроле небольших и непродол­жительных работ.

Исходя из данных рис. 12.11 можно сказать, что при планировании проек­та АА для работ 1, 4, 5 и 6 выбран метод 50/50. Другими вариантами метода фиксированной формулы могут быть методы 0/100 и 25/75. Так, метод 0/100 предполагается использовать для определения освоенных объемов работы 3 проекта АА.

Метод взвешенных вех. Этот метод разбивает работу на части, завершае­мые в требуемые сроки, и затем назначает этим частям определённые значения объемов, которые будут освоены в обозначенные сроки. Метод взвешенных вех больше подходит для продолжительных работ, имеющих промежуточные результаты и продукцию. Как видно из рис. 12.11, в про­екте метод взвешенных вех используется для работы 2.

Метод процента выполнения. Метод процента выполнения можно на­звать наиболее простым и легким, но при этом самым субъективным из возможных методов оценки освоенного объема. Суть этого метода зак­лючается в том, что в каждый плановый период ответственный работник или руководитель оценивает процент выполнения работы. Обычно такие оценки определяют объемы выполнения нарастающим итогом в сравне­нии с планом. При этом если в работе есть объективные показатели выполнения (такие, как количество созданной продукции, деленной на общее требуемое количество продукции, производимой в ходе выпол­нения всей работы), то субъективность этого метода может быть устра­нена полностью.

Метод пропорциональных работ. Если работа напрямую связана с дру­гой работой, у которой есть свой освоенный объем, то значение освоенно­го объема для зависимой работы может быть определено на основе (или пропорционально) значения освоенного объема связанной работы. При­мерами пропорциональных работ могут быть контроль качества продук­ции (который зависит от количества проверяемой продукции) или инспек­ции (которые зависят также от количества проверяемых объектов или продолжительности инспектируемых работ).

Например, рассмотрим работу 2 проекта АА (см. рис. 12.11) и попробуем оценить эту работу по контролю качества. Используя метод пропорцио­нальных работ, за плановый объем контроля качества мы можем взять 10\% от планового объема работы 2. Таким образом, плановый объем контроля качества в первый плановый период будет равен 3,2, т.е. 10\% от 32. Таким же образом будет определяться и освоенный объем контроля качества: как 10\% от освоенного объема работы 2.

Метод уровня усилий. Некоторые работы не производят осязаемой про­дукции, которая может быть измерена или оценена на основе объектив­ных данных. Например, работы, связанные с функционированием техни­ческой библиотеки. Такие работы потребляют ресурсы, должны быть вклю­чены в общий план проекта и подвергаться контролю в рамках метода освоенного объема. Метод уровня усилий заключается в разбиении всей работы на части, соответствующие каждому плановому периоду, и опре­делении для них соответствующих значений плановых объемов. Плановые объемы автоматически превращаются в освоенные объемы в конце конт­ролируемых периодов. Работы типа «уровень усилий» никогда не имеют отклонений от графика. Поэтому использовать этот метод следует весьма осторожно и только для работ, имеющих все признаки уровня усилий.

Объемы работ планируются и измеряются с помощью методов, описан­ных выше. В ходе выполнения плановых работ объемы осваиваются. Ос­военный объем получает свое значение в ходе выполнения работ в соот­ветствии с методами оценки. Для дискретных работ значение освоенных объемов должно быть основано на объективно существующих, осязаемых и измеряемых результатах работ, т.е. продукции.

На рисунке 12.12 показано состояние проекта АА после четырех месяцев работ. Как видно из рисунка, работа 1 выполнена полностью. Эта дискрет­ная работа была спланирована и оценена с использованием метода 50/50. Значение освоенного объема (4) было присвоено в январе (работа нача­лась в январе), а оставшаяся часть объема (4) была добавлена в феврале (в феврале были получены результаты работы).

Работа 2 проекта АА является дискретной. Она была запланирована и измерена с использованием метода взвешенных вех. Отчетные данные, представленные на рис. 11.13, показывают, что часть работы, запланиро­ванная к окончанию в апреле, еще не окончена. Две из четырех вех дос­тигнуты (что должно быть подтверждено фактическими результатами этих частей работы), но третья еще нет. И поэтому плановый объем, назначен­ный на третью веху, не может быть переведен в освоенный объем.

Для определения фактических затрат (АС) необходимо использовать си­стему учета затрат в разрезе периодов жизненного цикла проекта и конт­рольных элементов, пакетов работ проекта. Сложность такой системы учета зависит от проекта и организационной структуры управления проектом, состава участников и других организационных условий. Но в любом слу­чае система учета должна позволять фиксировать затраты и согласовы­вать их с другими базовыми показателями метода освоенного объема.

Рис. 12.12. Календарный график, показывающий состояние проекта АА после четырех месяцев работ

Рис. 12.13. Графики базовых показателей проекта АА

Источник