в какой стране появился такой метод принятия решений как ринги
Ринги
В основу процедуры «ринги» положены принципы, благодаря которым процессы принятия управленческих решений получают высокий уровень социально-психологического опосредования и поддержки со стороны персонала. Такой подход обеспечивает эффективность деятельности организации, измеряемую не только успехом конечного результата, но и наличием общей удовлетворенности всех участников, включенных в единый творческий процесс поиска оптимального решения.
Социально-психологическую основу метода «ринги» составляет ряд принципов, на которых в дальнейшем и строится процедура:
• в основе принимаемого решения должен присутствовать факт достаточного и необходимого согласия (консенсуса) различных сторон, компетентных и заинтересованных в исходе принимаемого решения;
• эффективность реализации принятого решения определяется мерой информированности различных сторон о путях достижения, его деталях и аспектах;
• мотивация максимальной причастности различных сторон (исполнителей, соучастников и руководителей) как к процессу формулирования проекта решения, так и к средствам его реализации;
• формулирование устойчивых каналов связей и мотивации готовности к исполнению еще до того момента, когда решение будет официально утверждено;
• формирование механизмов коллективной ответственности за весь процесс как принятия решения, так и путей и способов его реализации;
• снижение вероятности конфликтов и взаимного непонимания в вертикалях и горизонталях организационных связей, отношений и взаимодействий.
Процедура «ринги» может быть представлена в виде следующей схемы:
||I|Формулирование общих координат проблемы, требующей решения|Высший эшелон, консультанты, среднее звено управления||
||II|Передача проекта «вниз» для поиска альтернативных вариантов решения|Широкое обсуждение на уровне компетентных экспертов на местах||
||III|Подготовка документов с учетом согласования мнений, предложений, выводов|Эксперты на местах и возможные исполнители||
||IV|Движение проекта «вверх» и «в стороны» всем, кто имеет отношение к обсуждаемому вопросу|Все, кто представлял меру своего участия в решении проблемы с обязательной визой согласия||
||V|Управляющий подразделением, готовившим проект, докладывает его с наличествующими визами в верхние структуры власти|Утверждение и принятие к исполнению||
Ринги. Японский инструмент достижения консенсуса
Как известно, люди и информация являются самым ценным ресурсом в бизнесе. В каждой сделке, каждом проекте ежедневно сталкиваются чьи-то интересы. Приходится тщательно изучать, анализировать своего оппонента, признавать его сильные стороны и использовать его слабости. В общем, приходится договариваться, искать консенсус для принятия нужного решения, подписания контракта, утверждения проекта. Требуется достичь согласия. Потому что согласие это основа успешности ведения бизнеса, достижения целей.
Как можно добиться, достичь согласия? Мудрые японцы придумали особый инструмент системного поиска консенсуса, согласия между партнерами.
Этот метод хорошо применим как в случаях, когда нужно получить согласие высшего руководства компании (например, при разработке и утверждении долгосрочных, стратегических целей компании, стратегии ведения бизнеса), так и в случаях, когда необходимо одобрение команды для открытия отдельного проекта.
Прежде чем приступать к организации процесса ринги, нужно четко представлять себе предмет (проект, предложение и т.п.), поиск консенсуса по которому вам требуется. Это может быть любой проект, способный существенно изменить будущее компании.
Очевидно, что предмет будущего консенсуса сложен и многозначен. Следовательно, вам понадобится обсудить целый ряд ключевых вопросов, касающихся этого предмета. Такие вопросы нужно подготовить заранее.
Алгоритм применения ринги примерно следующий:
1. Четко сформулируйте предмет обсуждения.
2. Проведите серию совещаний с переменным составом участников группы, согласия которых вы стремитесь получить. Необходимо вовлечь всех участников группы проекта. На каждом совещании осуществляется сбор ТОЛЬКО тех мнений, которые выражают несогласие с исходным предложением/утверждением. Серия совещаний заканчивается только тогда, когда собраны ВСЕ несогласия.
3. Рабочая группа, организовавшая процесс, отделяет те возражения, с которыми она согласна от тех, с которыми она не согласна.
4. В обоих случаях инициатор ринги меняет текст своего проекта/утверждения.
5. Не допускается никаких споров, обсуждений.
6. Проводится еще одно или несколько совещаний с целью получения окончательного утверждения проекта или получения новых возражений. Процесс завершается только тогда, когда все члены команды достигают консенсуса и утверждают предложение. 
В случае ринги никто – ни инициатор, ни “команда несогласных” не теряет лицо, обозначая свое мнение. В итоге, ринги позволяет достичь консенсуса, настоящего командного результат и успеха в самых сложных случаях.
После этого реализация принятого решения не встретит значительного сопротивления и будет эффективно претворяться в жизнь, так как интересы и мнение каждого члена команды поняты и приняты.
5. Принятие решений
Любое управление предполагает выработку и принятие разного рода решений. Управленческие решения являются существенными элементами планирования, организации, мотивации и контроля. В современной Японии подготовка и принятие решений образуют важный раздел менеджмента. Японская система принятия решений основана на национальных традициях, отражает этнопсихологические особенности японцев и сориентирована на их социальные ценности. Существенной особенностью принятия решений в Японии является принцип «консенсуса» (согласования).
В противоположность европейскому методу принятия решений большинством голосов японцы предпочитают предварительные увязки, совещания и неформальные переговоры. Подобная процедура, по их мнению, приводит к единодушию, что выливается в согласованные действия.
Принцип согласования проник в мельчайшие поры японского общества еще в далеком прошлом. Тяготение к согласованию действий является неотъемлемым ингредиентом психологии японской семьи («иэ»). В соответствии с нормами «иэ» ее члены обязаны функционировать как тщательно подогнанные друг к другу детали единого, четко отрегулированного механизма. Но поскольку каждая семья входит во все более крупные социальные образования (например, клан, землячество и т. д.), то каждый японец строит свое поведение там на манер семейного: он старается приноравливать свои действия к себе подобным и не предпринимать действий, наносящих указанным образованиям какой-либо ущерб. Прежде чем на что-либо решиться, японец, как и в атмосфере семьи, считает своим долгом оглянуться на окружающих и поступать преимущественно по согласованию с ними.
Для многих японцев вся нация представляется большой семьей, и они считают себя вправе выступать от ее имени. Такие индивиды субъективно осознают наличие у себя личностно-конформного «я», с присущими только ему взглядами, мнениями, позициями, которые, как они верят, учитываются при принятии оперативных решений в системе управления. Из этого следует, что в данном процессе должны участвовать все заинтересованные лица без исключения.
Нельзя не отметить, что для принятия решения в Японии характерен такой феномен, как «пэмаваси»: в буквальном смысле «обрубание корней». В сущности, — это «сглаживание углов», т. е. элиминирование разногласий, ослабление противоречий, отсечение противоположных точек зрения и т. д. Японские бизнесмены, готовящие условия для принятия решения, живо напоминают садовников, которые при пересадке дерева проделывают предварительную работу, обрубая торчащие далеко в сторону корни.
В результате многочисленных собраний заинтересованных лиц («кондапкай») и всестороннего обговаривания с ними требующих реакции проблем («кайги») получается так, что принятое решение исходит от группы и ответственность за него ложится не на кого-то одного, а на группу в целом. Это и есть принцип «группизма».
Э. Вогель, рассматривая основные концепции японцев по управлению экономикой, ставит принципы «группизма» па первое место [273].
Групповое сознание так сильно врезалось в психику японца, что он не мыслит своего поведения вне своей социальной группы. Поэтому принять какое-либо самостоятельное решение для него — сущая мука. Он сделает здесь все возможное, чтобы присоединиться к мнению своей группы, поскольку привык воспринимать себя с точки зрения интересов группы, отодвигать свои собственные интересы на второй план. Не случайно собственное «я» у японца проявляется не так, как у европейца.
Выше мы назвали это «я» личностно-конформным, подчеркнув тем самым превалирование в нем составляющих группизма (конформность — подлаживание под групповые идеалы). Этот момент наглядно проявляется в процессе общения. Так, местоимение «я» в японском языке имеет несколько разновидностей, которые употребляются в зависимости от ситуации, пола, возраста и социального статуса общающихся. Свойственная японцу уклончивость в принятии самостоятельных решений находит выражение в употреблении целого ряда безличных или неопределенно-личных штампов. Японец применит в разговоре массу таких штампов, вместо того чтобы сделать упор на свое «я». Он часто говорит «до:сэ» (вообще, в конце концов), «сёсэн» (в конечном счете), «яппари» (все равно, все же), «сасуга» (в самом деле), а не «я так думаю». Даже если ему действительно некуда деваться, он все-таки предпочтет сказать «со:омоварэру» (мне так думается). Страдательная форма высказывания переносится японцами как-то легче.
Когда японец отрывается от своей группы и ему волей-неволей приходится принимать самостоятельные решения, он очень сильно переживает. Ему говорят — «гамбарэ» (держись!). И японец понимает, что от него ждут не вольностей, а соблюдения групповых норм поведения. Принцип фирменного группизма дает себя знать практически в любых обстоятельствах. Японец скажет не «я сделал то-то», а «фирма сделала все это». И так всегда: потеют низы, а лавры достаются верхам. Но верхи любят порассуждать о том, что управление в Японии начинается «снизу».
Фирменная администрация тонко чувствует нюансы человеческой мотивации. Поэтому она всемерно вовлекает рядовых работников в подготовку решений. При таком подходе инициатива, по крайней мере внешне, зарождается «внизу». На этом, собственно, строится маневр кружков «за качество» и «бездефектность». С учетом ожидаемой от низов инициативы организуется стандартная процедура подготовки, обсуждения и санкционирования управленческих решений.
Процесс принятия решения по системе «ринги» развивается следующим образом. Руководство фирмы в общих чертах определяет проблему и передает ее на детальный анализ в сектор или в секцию. Специально выделенный здесь чиновник готовит документ («рингисё») с предложениями и выводами. Подготовленный «рингисё» рассылается заинтересованным лицам, которые, ознакомившись с ним, визируют его (ставят личную печать) и возвращают исполнителю. Последний докладывает отработанный и визированный документ руководству, после чего документ вступает в силу.
На первый взгляд во всей этой процедуре нет ничего необычного по сравнению с тем, что имеет место в американских и европейских фирмах. Однако на самом деле процедура «ринги» отражает специфический стиль японского менеджмента, заключающийся в том, что высшая администрация только намечает проблему, а конкретная ее разработка и выдвижение предложений по ее решению делегируются «низам». В процедуре «ринги» четко прослеживаются принципы «управления спизу», «консенсуса» и «группизма».
Многочисленные визы (печати) на «рипгисё» свидетельствуют о том, что заинтересованные лица ознакомились с проблемой и выразили свое мнение. Впоследствии, когда решение будет принято, не нужно будет прилагать усилия для его популяризации и продвижения по каналам исполнения. Эта работа уже сделана в процессе обсуждения и согласования. Решение, таким образом, воспринимается как плод совместной зрупповой деятельности. В «ринги» главное заключается в том, чтобы еще до принятия решения «пропитать» сознание всех имеющих к нему отношение работников деталями обсуждаемой проблемы. Каналы, по которым проходит «рипгисё», пронизывают практически всю организацию как но вертикали, так и по горизонтали. Когда этот документ поступает к руководству, он успевает получить одобрение всех заинтересованных лиц, что минимизирует вероятность разногласий и конфликтов в организации.
Когда высшая инстанция накладывает на «рингисё» вето, это делается в такой форме, чтобы все те, кто готовил документ и поставил на нем визу, «сохранили лицо». Как правило, в подобных случаях представитель руководства публично превозносит «рингисё» за оригинальность и перспективность выдвинутых предложений, делая при этом оговорку, что в настоящее время, к сожалению, нет возможности реализовать столь смелую инициативу. При этом добавляется, что к пей следует вернуться сразу же при возникновении необходимых условий.
Японцы все чаще подвергают критике процедуру «ринги» за ее чрезмерную громоздкость, за то, что «рингисё» часто загружают информационные каналы ненужными сведениями. Тем не менее они не хотят от нее отказываться и ограничиваются лишь некоторыми усовершенствованиями: сокращают число каналов распространения, стандартизируют порядок визирования и т. д. При этом «групповой» подход к решению проблемы, в основе которого лежит идея «рассредоточения ответственности», остается незыблемым. За решение отвечают все, т. е. группа.
Процедуру «рипги» часто именуют философией «предусмотрительности, осторожности, коллективной ответственности». При этом, конечно, все те, кто стоит у кормила власти, восхваляют «ринги» как средство поддержания мира и гармонии в фирменной организации [356, с. 27].
Симптоматично, что даже многие рядовые работники разделяют такую оценку, в условиях господства «ринги» отдельный работник не может свободно выступить против проекта, предложенного руководством. Ведь этот проект получил «всеобщую поддержку» при согласовании, и критика его «задним числом» выглядит неуместной, а то и аморальной. Поэтому любое предложение сверху правомерно считать директивой, которая лишь более или менее хорошо загримирована под «материал для дискуссий». Внешне обсуждение «рингисё» в нижних эшелонах нредстает как довольно демократическая форма принятия решений. Однако не секрет, что обсуждение это песет на себе огромный груз межличностных отношений, типичных для японской культуры: традиционного почитания старших, повышенной чувствительности к авторитетам, ясного осознания каждым участником своего места в организации.
Многие буржуазные теоретики менеджмента высказывают мнение, что процедура «ринги» в Японии постепенно должна исчезнуть. Они уверены в том, что японцы в конце концов примут западную манеру принятия решений. Нам же представляется, что японцы не откажутся от «ринги», по крайней мере в обозримом будущем. Безусловно, методика «ринги» будет изменяться, но сами эти изменения окажутся специфически японскими. Во всяком случае, факт заметного психологического воздействия па работников процедуры «ринги» продолжает сохранять для фирменного руководства огромное значение. Воздействие это решительно облегчает ему индоктринацию персонала идеями сотрудничества между трудом и капиталом. В рамках «ринги» рядовые работники проникаются иллюзиями относительно своей роли в принятии решений и в конечном счете застывают на позициях откровенного конформизма. Как отмечает М. Ёсино, поскольку у японцев есть «ринги», им «не нужно изобретать какую-то новую систему принятия решений» [273, с. 463.]
Возникает вопрос: что можно перенять из опыта Японии? Директор центра Стерлинского университета по изучению Японии профессор Жан-Пьер Леман отметил: «Японию нельзя воспринимать как модель, которую можно копировать. Ее следует использовать как зеркало, в котором нужно рассматривать собственные сильные и слабые стороны».
Особенности японской модели принятия решений
В основе традиционной японской процедуры принятия решений
лежит так называемая система «ринги». Буквальный перевод этого
системы заключается в следующем.
Управляющие среднего и нижнего уровней, как правило,
формально не могут самостоятельно принимать большинство
решений. По всем более или менее важным вопросам, даже входящим
в их компетенцию, они должны обращаться к руководителю высшего
ранга. При этом соблюдается определенная формальная процедура.
Менеджер – инициатор решения составляет специальный документ
– «рингисё», в котором всесторонне описывается проблема и
предлагаются рекомендации по ее разрешению, и затем передает его
на рассмотрение в те подразделения организации, деятельность
которых хотя бы в какой-то мере затрагивается выдвинутой
проблемой. При этом большое значение имеет неформальная
структура организации, т.к. формальных каналов распространения
«рингисё» не существует и его автор сам выбирает адресатов. Его
цель на данном этапе принятия решения – достижение согласия всех
или большинства заинтересованных сотрудников и структурных
подразделений. Предварительное обсуждение ведет к углублению
понимания проблемы, выявлению новых факторов, исключению
нереальных альтернатив и, в конечном счете, к выработке наиболее
Каждый из руководителей, ознакомившихся с «рингисё» и
принявших участие в его обсуждении, излагает свои замечания,
предложения и фиксирует своей подписью (печатью) согласие или
несогласие с предложенным решением.
После того, как этот документ обойдет менеджеров того уровня,
на котором был составлен, он передается на следующий, более
высокий уровень руководства. Здесь повторяется та же процедура.
Причем считается полезным ознакомить с предлагаемым решением
как можно больше сотрудников и заручиться их одобрением. Таким
образом, поднимаясь по иерархической лестнице, «рингисё» попадает
к руководителю высшего ранга – президенту или вице-президенту
компании. После того, как он одобрит этот документ, решение
считается принятым и возвращается к составителю для исполнения
уже в качестве директивы.
Анализируя специфику системы «ринги», можно выделить
следующие характерные черты японского стиля принятия решений.
1. Инициатива принятия решения чаще всего исходит снизу,
оттуда, где составляется «рингисё». Высшие руководители на
практике чаще всего соглашаются с предложенным решением, т.к.:
а) доверяют руководителям нижнего уровня;
б) решение обсуждено в организации и согласовано с основными
подразделениями и их руководителями, что подтверждается
в) «рингисё» не содержит информации, достаточной для того,
чтобы заново анализировать проблему и составить о ней собственное
Таким образом, система «ринги» только на первый взгляд
кажется излишне централизованной формой принятия решений, на
самом деле реальная власть принадлежит руководителям среднего и
1. Групповой способ выработки решений и использование
косвенных методов руководства. Система подготовки и принятия
решений носит групповой характер, инициатива их разработки
передается группе специалистов. Менеджер в такой коллегиальной
системе принятия решений вместо приемов и средств прямого
руководства (приказы, директивы, распоряжения) использует методы
косвенного руководства: стимулирует необходимый тип поведения
подчиненных и создает нужную психологическую атмосферу. Однако
право окончательного решения остается за руководителем. Кроме
того, авторитет руководства так высок, что проект решения
практически не может противоречить его намерениям.
2. Форма принятия решений свидетельствует о распылении
ответственности. Менеджер – инициатор решения не несет
персональной ответственности за его результаты, она разделяется
всем коллективом сотрудников, поставивших свои подписи. Впрочем,
успех также делится на всех.
3. Различие в самом подходе к решению проблемы. Если для
американских менеджеров принять решение – значит, дать ответ на
поставленный вопрос, решить задачу, то для их японских коллег
главное в принятии решения – исследование самой проблемы,
выяснение ее сути. Ответ на вопрос является следствием, он вторичен
(если тщательно исследовать проблему и понять ее причины, ответ
обязательно найдется). Таким образом, западная система принятия
решений ориентирована на генерацию альтернатив и выбор
оптимальной из них, а японская – на тщательный анализ решаемой
проблемы и правильный выбор цели решения. Выяснение мнения
большого числа сотрудников расширяет понимание проблемы в целом
и позволяет лучше оценить ее значение для организации. Это весьма
существенное преимущество системы «ринги», т.к. гораздо важнее
(и труднее) правильно выбрать цели и исследовать проблему, чем
найти альтернативные пути ее решения и выбрать один из них.
4. На разработку решения затрачивается много времени. Однако
эти потери восполняются впоследствии, когда решение уже принято.
Мы привыкли к тому, что управленческие решения разрабатываются
и принимаются, как правило, на высших уровнях иерархии, после чего
много времени тратится на убеждение нижних уровней в их
правильности и полезности, мотивацию работников и контроль
выполнения. Японская модель принятия решений, предполагающая
широкое участие сотрудников организации в выработке и обсуждении
решения, приводит к тому, что к моменту его официального
утверждения никого уже не надо убеждать в его полезности, не надо
терять время на его разъяснение. Кроме того, в процессе обсуждения
решения выясняется, в каких подразделениях оно будет одобрено, а
где встретит сопротивление. Большая часть времени уходит на
убеждение противников решения и на устранение спорных вопросов.
Обмен мнениями и доработка решения происходит до тех пор, пока
вся группа не приходит к согласию. Решение поэтому – выражение
коллективного мнения, сформировавшегося внутри группы, что весьма
положительно сказывается на этапе его реализации.
5. Устранение противоречий на этапе обсуждения проблемы
значительно облегчает реализацию решений. В управленческой
практике отношение исполнителей к принятому решению имеет
исключительно важное значение. Если исполнители относятся
отрицательно к какой-либо директиве, то ее реализация сильно
затрудняется, а иногда становится невозможной. Известный
американский авторитет в области менеджмента П. Друкер
утверждал, что из-за сопротивления (явного или скрытого) членов
организации на осуществление многих нужных и эффективных решений
тратится столько времени, что они устаревают. Поэтому условия,
способствующие быстрой и эффективной реализации решений,
заслуживают особого внимания. Социологи утверждают: чем больше
участие группы в переменах, тем меньше ее сопротивление этим
переменам (а ведь каждое решение – это определенные перемены).
И это утверждение наглядно подтверждается практикой японского
менеджмента: члены группы, принимавшие участие в разработке и
обсуждении, считают принятое решение своим, добровольным и с
гораздо большим энтузиазмом работают над его реализацией. Это в
определенной мере способствует и устранению конфликтов в
Из рассмотрения особенностей японской модели принятия
решений можно сделать вывод, что система «ринги» обладает
следующими основными достоинствами.
— Принимаемые решения более обоснованы и продуманы, т.к.
тщательно обсуждены все аспекты решаемой проблемы и использован
групповой метод выработки решений. Сама форма организации
процесса способствует применению коллегиальных методов анализа
решений, которые повышают их качество и стимулируют появление
новых, нетривиальных альтернатив.
-Вся необходимая работа по согласованию и организации
выполнения решения проделана уже на предварительной стадии,
поэтому реализация решений проходит очень быстро и эффективно.
Нельзя, конечно, не заметить, что процедуре «ринги» присущи и
определенные недостатки. Так, эта система затрудняет планирование,
особенно стратегическое. Другой недостаток – излишне
компромиссный характер принимаемых решений, что может
препятствовать развитию организации. И, что очень важно в условиях
нестабильной среды, не обеспечивается оперативность принятия
решений. Поэтому в настоящее время процедура «ринги»
модернизируется, упрощается форма «рингисё», для его передачи
используются компьютерные сети, а для обсуждения решений –
совещания, что существенно повышает их оперативность. Однако
это не затрагивает принципиальных основ системы: предварительного
согласования и групповой формы выработки решений.
древняя, ее подход к принятию решений оказался весьма созвучным
некоторым новейшим тенденциям в теории принятия решений.
Например, в методологии системного анализа правильному выбору
цели, тщательному формулированию проблемы и определению ее
границ придается первостепенное значение. Другая современная
развитие коллегиальных форм принятия решений. Этим, видимо, и
объясняется ее высокая жизнеспособность и эффективность в