Ксг в строительстве что это

Применение и создание календарно-сетевых графиков

Зачем и кому нужен КСГ? Что нужно учитывать при подготовке? Рассказываем основы и детали

Уровень статьи: вводный

Содержание:

Календарно-сетевой график (КСГ) – это динамическая модель процесса реализации проекта, отражающая последовательность выполнения комплекса работ и учитывающая ресурсную и стоимостную составляющие. Проще говоря, это схема, которая показывает, когда, какими ресурсами и за какие деньги будет реализован проект. Выражается это в виде последовательностей работ, разнесенных во времени.

Работа является элементарной единицей КСГ и характеризуется рядом параметров:

Все связанные работы формируют сетевую модель, которая определяет сроки достижения результатов проекта.

История возникновения календарно-сетевых графиков

Использование аналогов КСГ можно отнести еще ко времени строительства пирамид, за 2,5 тысячи лет до нашей эры. Уже тогда у строителей были инструменты для планирования и реализации таких проектов как пирамида Хеопса. Сложно представить, чтобы процесс столь масштабной стройки не поддавался закономерностям.

В XVII веке начинают использовать диаграммы как доказательный инструмент в науке. В 1665 году Роберт Гук опубликовал «Микрографию», в которой использовал диаграмму для описания образцов, увиденных через микроскоп. Он был обеспокоен возможностью неправильного толкования результатов исследований, что повлекло за собой дебаты с другими учеными о ценности диаграмм. Но в итоге в течение следующих ста лет диаграммы прочно заняли свое место в науке.

История инструментов графического управления расписанием начинается в 1765. Создателем «гистограммы», судя по всему, был Джозеф Пристли. Его «Биографическая карта» сравнивала продолжительности жизни около 2000 выдающихся людей.

С прогрессом технологий строительства и увеличением масштабов строек КСГ изменялся и совершенствовался.

В 1955 году британская химическая компания Imperial Chemical Industries (ICI) разработала инструмент, основанный на «контролируемой последовательности длительностей», для планирования технического обслуживания завода. В это же время ВМС США создали систему PERT (Program Evaluation and Review Technique), результатом которой стал термин «критический путь», определяющий ключевые задачи проекта.

В 1956 году Морган Уокер и Джеймс Келли-младший приступили к разработке алгоритмов, которые стали основой для методологии планирования по методу стрелочных диаграмм. Созданную программу они опробовали на остановах завода в 1957 году, а первую статью о планировании критического пути опубликовали в марте 1959 года.

Так, к середине XX века в промышленности по всему миру начали появляться инструменты для более качественного управления различными проектами, включая строительные. В дальнейшем метод «критического пути» стал основой для всех программ, создающих КСГ.

Для каких отраслей создаются КСГ?

Календарно-сетевые графики используются в промышленном и гражданском строительстве, нефтехимической, энергетической, космической отраслях и в железнодорожном транспорте. Так или иначе, КСГ применяется в любой проектной деятельности. Это основной инструмент планирования и контроля работ проекта. Отсутствие качественно сформированного плана может привести к большим издержкам при выполнении работ. Возможные проблемы:

Принципы построения КСГ везде схожи. Они основываются на общих правилах формирования календарно-сетевых графиков, которые закрепляются в стандартах или методологиях планирования и контроля проектов. Но есть и различия по отраслям. Например, в промышленном строительстве, в сравнении с гражданским, больше сложного технологического оборудования и уникальных методов монтажа. При создании КСГ промышленных объектов особое внимание уделяется срокам разработки проектной документации и поставки оборудования длительного цикла изготовления. Они рассчитываются с учетом сроков строительно-монтажных работ (СМР), а также регламентных процедур по заказу оборудования и нормативов на его изготовление.

Зачем и кому нужен КСГ?

Основными «стейкхолдерами» являются инвесторы, топ-менеджмент и команда, работающая над проектом. Инвесторам необходимо понимать сроки реализации проекта и оценить его полную стоимость. Для топ-менеджмента в приоритете контроль хода проекта и оценка рисков. Команду, реализующую проект, в большей степени интересует ресурсное распределение, определяемое логикой создания КСГ.

Таким образом, КСГ применяется всеми службами организации, задействованными в планировании процесса проектирования, заказа и поставки оборудования, строительно-монтажных и пусконаладочных работ. А держателем КСГ и основным потребителем его информации является руководитель проекта / программы. При этом непосредственно разработкой и дальнейшей актуализацией КСГ занимаются специалисты проектных офисов – планировщики, в чьи обязанности входит сбор и систематизация информации и её преобразование в календарно-сетевой график по действующим в организации стандартам.

ФОРМИРОВАНИЕ КАЛЕНДАРНО-СЕТЕВОГО ГРАФИКА

Комплекс аутсорсинговых мероприятий по созданию календарно-сетевого графика строительства объекта и его адаптации для формирования 4D-модели.

МЕТОДОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Какое ПО для создания КСГ популярно в России?

Ещё не так давно стандартными инструментами календарно-сетевого планирования были Primavera, Microsoft Project и, как ни странно, Excel. Сейчас существуют десятки программ, способных автоматизировано рассчитывать расписание проектов с использованием метода критического пути, а также применять возможности визуального (4D / 5D) планирования – то есть совмещать календарно-сетевой график и 3D модель объекта. У каждого инструмента есть сильные и слабые стороны.

MS Project от компании Microsoft остается стандартным продуктом при решении относительно простых задач.

Что нужно учитывать при подготовке КСГ?

Подготовка календарных планов должна вестись в соответствии с требованиями, установленными организацией. Такие требования формулируются в стандарте или методологии календарно-сетевого планирования и контроля проектов. Как правило, в методологии закрепляются следующие положения:

Основные шаги при создании КСГ

Как выглядит готовый КСГ?

В результате разработки КСГ появляется четко структурированный план с распределением ответственности и понятным, достижимым результатом каждого пакета работ. Детальный план показывает потребность в ресурсах, освоение денежных средств, а также месячно-суточный график производства работ с указанием основных физических объемов.

Готовый КСГ в классическом представлении включает в себя 4 уровня:

Ошибки при формировании и работе с КСГ

Зачастую при отсутствии разработанных стандартов организации сотрудники не придерживаются общих правил календарно-сетевого планирования в создании КСГ.

Из-за этого информация в разных проектах становится разнородной, что усложняет ее анализ и интерпретацию в разрезе портфеля проектов. Также происходит двоякая трактовка одних и тех же данных, что, в свою очередь, не дает объективной картины хода реализации проекта и приводит к ошибочным управленческим решениям.

Чтобы узнать о новых статьях и материалах, подпишитесь на нашу рассылку:

Источник

Календарно-сетевой график: лишняя работа или реальная польза?

«Будущее должно быть заложено в настоящем. Это называется планом. Без него ничто в мире не может быть хорошим» — писал еще в 18 веке немецкий философ Г. К. Лихтенберг. Но, вероятно, тогда и представить было нельзя, какую значимость обретет планирование через 200 лет. В мире многозадачности, масштабных строек и глобальных проектов то, как выстроен процесс «планирование-контроль-управление», определяет успешность любого бизнеса. В проектах, выполняемых на условиях ЕРС*, подразумевающих реализацию контракта включая весь спектр задач от разработки проекта до ввода строящегося объекта в эксплуатацию, планирование обретает особую значимость — ведь срок исполнения обязательств одно из ключевых условий такого контракта. Составление календарно-сетевого графика — обязанность исполнителя, но будем честны, далеко не все Подрядчики выполняют ее надлежащим образом. Каким требованиям должен соответствовать график, чтобы стать не просто формальностью, а реальным инструментом, позволяющим Заказчику понимать и контролировать ход реализации проекта, рассказываем сегодня.

Несмотря на то, что календарно-сетевое планирование давно признано эффективной моделью управления проектами, автору этой статьи на практике неоднократно встречались специалисты, считающие КСГ не более, чем красивой картинкой, и утверждавшие, что «ни один график никогда не выполняется», «график служит для того, чтобы его не выполнять», «график только мешает работать» и т.д. Правы они только в одном — практически не бывает графиков, которые выполнялись бы без каких-либо отклонений. Это никоим образом не снижает их ценности, но чтобы в условиях изменений график оставался вашим помощником, а не печальным напоминанием о невыполненных обязательствах, с графиком нужно постоянно работать — отслеживать выполнение, определять узкие места, критические задачи, актуализировать данные.

Не лишняя ли эта нагрузка — возразят специалисты-скептики? Чтобы ответить на этот вопрос, предлагаю заглянуть в историю и разобраться, когда и как появилось календарно-сетевое планирование.

Впервые сетевым планированием озаботились военные США в 50-х годах прошлого века, а в СССР оно получило развитие в 60-х годах. Специалисты старшего поколения, учившиеся в технических ВУЗах, помнят, как разрабатывать такие графики. Для его формирования было необходимо произвести множество вычислений, а графическая часть сложного проекта составляла в длину несколько метров. И будем честны, внесение изменений было не менее трудоемким процессом, поэтому далеко не всегда имело место на практике.

Сегодня для этих целей существует ряд программ, выполняющих вычисления и построение сетевого графика в виде диаграммы Ганта. Построенная с их помощью модель визуализирует последовательность, взаимозависимость, продолжительность задач, задействованные ресурсы и их загруженность, а также может (и должна!) быть использована для оперативного планирования и контроля реализации проекта.

Инструменты для создания КСГ

В настоящее время для составления разного рода графиков в большинстве своем используются три программы: MS Project, Primavera и всеми любимый Excel. Для разработки КСГ чаще всего используются MS Project и Primavera, которые обладают большими возможностями для осуществления этой задачи. В некоторых случаях Заказчики указывают в договоре определенную программу, в остальных — Исполнитель ориентируется на свои предпочтения.

Я не оцениваю эти программы с точки зрения IT–специалиста, однако имея опыт работы с обеими программами, как пользователь могу сказать, что обучаться проще MS Project, он интуитивно понятнее и ближе к офисным программам. Основам планирования MS Project молодые специалисты, владеющие офисными программами, обучаются за 1-2 дня. Что касается использования Excel, то для создания сетевых графиков он не предназначен, но весьма удобен как дополнительный инструмент и часто используется для составления небольших гра фиков, требующих математических расчетов, таких как графики движения рабочей силы, контроля оставшейся трудоемкости, оперативных суточно-месячных графиков.

Возможность использовать данные из Excel — преимущество MS Project, позволяющей выгружать данные в виде таблиц Excel, и наоборот данные таблиц Excel использовать при формировании графика в Microsoft Project. Далее в статье, говоря о программах, я буду иметь в виду Microsoft Project.

Требования к разработке КСГ

Теперь поговорим о требованиях к разработке КСГ. Знать их Заказчику проекта полезно для того, чтобы еще на стадии переговоров убедиться в компетенции претендентов.

Основные из них:

Уровни планирования

Заказчику следует понимать, что на разных этапах графики имеют разные уровни детализации, и не следует, к примеру, на начальной стадии реализации проекта требовать от Генподрядчика подробный график.

Как правило, КСГ делятся на несколько уровней, охарактеризовать которые можно следующим образом:

Блок-схему создания графиков разного уровня с указанием подразделений, принимающих участие в их формировании, создаваемых на основании КСГ, можно увидеть на рисунке №1.

Блок-схема разработки комплексного сетевого графика

Рисунок 1. Блок-схема создания КСГ

Разбивка КСГ по уровням носит достаточно условный характер и зависит от количества доступных исходных данных на момент формирования графика. В случаях когда высока степень неопределенности в отношении проекта, мы в «Первом инженере» при планировании используем так называемый «Метод набегающей волны».

В этом случае работа, которую надо будет выполнить в первую очередь, подробно планируется с детальным раскрытием всех нюансов и особенностей. Работы же, которые будут проходить в следующих этапах, планируются с меньшей детализацией, но по мере выполнения предыдущих работ детализация увеличивается.

Наиболее эффективен данный метод при реализации следующих проектов:

Что можно создать, используя КСГ

На основе КСГ можно создавать план-графики для отдельных задач и этапов в рамках реализации проекта:

Каким бы хорошим не был бы Подрядчик оставлять его работу без контроля категорически нельзя — даже самый лучший исполнитель в силу разных обстоятельств может совершать промахи и недочеты. Поэтому если Заказчик поставил цель серьезно и на постоянной основе контролировать Подрядчиков, он должен требовать от них так называемые оперативные или краткосрочные планы. Умение формировать и использовать в своей работе такие планы говорит о компетентности Подрядчиков. Тем более Подрядчик, имея КСГ, может достаточно оперативно выполнять формирование месячных план-графиков простой выгрузкой данных из программ Microsoft Project или Primavera в виде таблиц Excel, предварительно отфильтрованных по интересующему нас месяцу. Такой месячный план формируется на весь объект вне зависимости от его сложности и размеров и включает работы всех субподрядных организаций, смежников и Заказчика. При необходимости такие планы можно формировать по каждому Субподрядчику индивидуально.

Управление графиком

Создание графика даже самого высокого уровня — это одна из самых простых задач в процессе управления проектом. Для того, чтобы график не стал всего лишь красочной картинкой, украшающей стены офисных помещений, а превратился в действующий и эффективный инструмент управления, нужно организовать работу по его отслеживанию, актуализации и разработке мероприятий по оптимизации.

Для этого необходимо:

Естественно, для этого нужно, чтобы сам график был составлен правильно, а взаимосвязи задач установлены корректно.

Главная цель отслеживания проекта — вовремя обнаружить отклонения фактических работ от запланированных. Для этого нужно собирать данные о ходе выполнения работ и сравнивать их с базовым планом проекта.

Чтобы такое сравнение было возможно, перед началом выполнения работ должен быть зафиксирован базовый план, с которым в дальнейшем будут сравниваться его актуальные состояния.

Базовые планы

Очень часто, если не сказать всегда, первоначальные планы в ходе реализации по разным, чаще всего объективным причинам претерпевают значительные изменения. Такие первоначальные планы называются базовыми. В ходе реализации проекта, особенно продолжительного, может появиться несколько базовых графиков: базовый, базовый 1, базовый 2 и т.д.

Базовый план является ориентиром и помогает руководителю проекта и Заказчику отследить отклонения в исполнении запланированных задач от первоначальных сроков. Если по каким-то причинам становится понятно, что добиться поставленных целей в обозначенные сроки и при заданном бюджете невозможно, то Подрядчик по согласованию с Заказчиком утверждает новый базовый план.

Базовые планы позволяют накапливать статистику, анализировать причины, приведшие к срыву сроков, и в дальнейшем учитывать возникшие отклонения при оценке рисков.

Ошибки при формировании и работе с КСГ

Как определить достоверность и точность КСГ, составленного вашим Подрядчиком? Проанализируйте представленный вашему вниманию график с позиций:

В ходе реализации проекта настаивайте на своевременной актуализации данных с пояснением причин. Это поможет избежать необоснованного переноса сроков и даст возможность своевременной разработки мероприятий, направленных на ликвидацию отставания.

Совсем не обязательно, чтобы Заказчика информировали о всех деталях процесса, но крайне полезно на старте определить принципиальные этапы и контрольные точки, которые вы считаете нужным держать под контролем. Как правило, активный интерес Заказчика оказывает положительное влияние на актуализацию данных КСГ, а значит, вероятность упустить отдельные аспекты управления проектом из-под контроля будет ниже.

Подводя итог, поделюсь личным мнением. Отношение Подрядчика к вопросам планирования и контроля реализации проектов позволяет составить довольное четкое представление о компании. Те, кто «умеет управлять в ручном режиме» и кому «графики мешают работать», в большинстве случаев имеют опыт лишь в реализации проектов минимальной технической сложности. При работе с однотипными и простыми задачами компания действительно может обойтись без программных инструментов планирования и четко регламентированной системы контроля. Но на «большой воде» тем, у кого нет отлаженных процессов планирования, делать нечего. Слишком высоки риски, как для самой компании, так и для ее Заказчиков.

* EPC: E — Engineering (инжиниринг); P — Procurement (снабжение); C — Construction (строительство).

Источник

Комплексный сетевой график (КСГ) строительства объекта

На листе А 1 дается шкала времени с указанием дат, условно принимая, что в месяце 22 рабочих дня.

Вычерчивается КСГ в масштабе времени (масштаб 1 день: 1. 5 мм) на графике «работы-вершины» показываются все технологические и расчетные зависимости и их значение. Строится график потребности в рабочих кадрах (с показом занятых на сопутствующих работах), приводится ТЭП, рассчитанные в пояснительной записке (по перечню в разделе 1.10: показатели 1, 2, 8-12).

Объектный стройгенплан на период возведения надземной части здания.

Стройгенплан выполняется в масштабах 1:100, 1:200, 1:300, 1:500 (по усмотрению студента).

В левом верхнем углу строится “роза ветров” по направлению ветров в зимнее (синий цвет) и летнее (красный цвет) время на основании исходных данных. Стрелка на север должна быть в верхней полуплоскости.

В правом верхнем углу строится ситуационный план в масштабе 1:2000, 1:5000 как копия в цвете схемы генплана с указанием протяженностей проектируемых к строящемуся объекту инженерных коммуникаций.

Над штампом листа наносится экспликация по следующей форме:

Таблица 2.2.1 Экспликация зданий и сооружений, установок

На свободном месте расположить вертикальную привязку башенного крана или стрелового крана при монтаже ограждающих конструкций, рядом привести грузовую характеристику для выбранного крана.

Технико-экономические показатели, приводимые на листе стройгенплана, являются, рассчитанные в разделе 1.10: 3-6, 12.

1. СНиП 1.04.03-85*. Нормы продолжительности строительства и задела в строительстве предприятий, зданий и сооружений. М.: Стройиздат, 1990.

3. СНиП II-89-80. Генеральные планы промышленных предприятий. М.: Стройиздат, 1981.

4. СНиП 12-01-2004. Организация строительства; М.; Стройиздат.; 2004.

5. СНиП 12-03-2001 «Безопасность труда в строительстве. Общие требования»; М.; Стройиздат.; 2001.

6. СНиП 12-04-2002 «Безопасность труда в строительстве. Строительное производство»; М.; Стройиздат.; 2002.

7. ГОСТ 21.108-78. СПДС. Условные графические изображеия и обозначения на чертежах генеральных планов и транспорта.

10. МДС 81-35.2004. Методика определения стоимости строительной продукции на территории Российской Федерации / Госстрой России. – М., 2004. – 72 с.

11. МДС 81-33.2004. Методические указания по определению величины накладных расходов в строительстве / Госстрой России. – М., 2004. – 30 с.

12. МДС 81-25.2001. Методические указания по определению величины сметной прибыли в строительстве / Госстрой России. – М., 2001. – 16 с.

13. СН81-80. Инструкция по проектированию электрического освещения строительных площадок. М.: Строиздат.1980.

14. Укрупненные комплексные нормы на строительно-монтажные работы. М.: Стройиздат, 1980, 1981. Вып. 1, 2.

15. Технологические схемы возведения одноэтажных промышленных зданий. М.: Стройизат, 1977, 1978. Вып. 1, 2, 3.

16. Ахьюджа Х. Сетевые методы управления в проектировании и производстве. М.: Мир, 1979.

17. Аммосов Н.Г. Монтаж строительных конструкций. М.: Высшая школа, 1974.

18. Борисов М.В. Производство гидроизоляционных работ. Л.: Стройиздат, 1978.

19. Дикман Л.Г. Организация и планирование строительного производства. М.: Высшая школа, 1988.

20. Канторер С.Е. Строительные машины и экономика их применения. М.: Стройиздат, 1973.

21. Каталог технологических комплектов (нормокомплектов) средств механизации, инструмента приспособлений и инвентаря для производства каменных, штукатурных, малярных и кровельных работ. М.: Стройиздат, 1980.

22. Машины для монтажных работ и вертикального транспорта. Под ред. С.П. Епифанова. Справочное пособие по строительным машинам. М.: Стройиздат,1981.

25. Организация строительного производства. Учебник для вузов/Т.Н.Цай, П.Г.Гребовый, В.А.Большаков и др. – М. Изд-во АВС, 1999.

26. Поляков В.И. и др. Машины для монтажных работ и вертикального транспорта. Справочник строителя. М.: Стройиздат, 1982.

27. Руководство по учету техники безопасности и производственной санитарии в проектах производства работ. М.: Строиздат, 1980.

29. Справочник строителя. Вкельчик М.С. и др. Киев.: Будивельник,1979.

30. Строительные краны. Справочник. Под ред Станевского В.П. Киев.: Будивельник, 1989.

31. Трофимов А.П. Землеройные и подъемно-транспортные машины. Справочное пособие. Киев.: Будивельник, 1978.

32. Чанышев Р.С. Краткий справочник по средствам малой механизации в строительстве. Киев.: Будивельник, 1984.

33. Шахпаронов В.В. и др. Организация строительного производства. Справочник строителя. М.: Стройиздат, 1979.

Источник

Сроки выполнения проекта: корректировать или измерять?

Своевременное выполнение инвестиционно-строительных проектов позволяет рационально использовать все ресурсы в рамках заданного бюджета. Но это возможно только при профессиональном управлении. В российской же практике сроки таких проектов постоянно срываются, что ведет к дополнительной потребности в средствах их финансирования и удорожанию. В чем причина и как можно изменить ситуацию к лучшему? Расскажем, какие решения находят планировщики, традиционно занимающиеся такими вопросами, и представим нестандартный взгляд на проблему инженеров-консультантов в строительстве.

Рассмотрим на конкретном примере одного из проектов, как можно построить календарно-сетевой график и какие решения помогли своевременно согласовывать сроки реализации проекта.

В проекте при выборе подрядчиков умение разрабатывать календарно-сетевых графиков не являлось приоритетным. В результате различных конкурсов были выбраны:

проектировщик, который вел в Access базу исходных данных, взаимных заданий между отделами, рабочей документации;

поставщик паровой и газовой турбины вообще отказался вести КСГ;

поставщик котла-утилизатора разработал детальный график без учета сроков исходных данных от проектировщика;

поставщик вспомогательного оборудования разработал поставочную ведомость в формате Excel;

подрядчик СМР согласился разработать график только на работы, для которых уже выдана рабочая документация (РД);

подрядчик АСУТП посчитал, что его работы составляют малую часть от общего объема и он даст график после получения сроков работ от смежников;

подрядчик ПНР не мог предоставить график без интерфейсов от СМР.

Случилось так, что поставщик не смог поставить оборудование из-за поздней выдачи заказной спецификации (ЗС) проектировщиком по причине позднего получения исходных данных (ИД) от поставщика.

В свою очередь поставщик констатирует позднее получение ИД от завода-изготовителя, так как не смог вовремя провести тендер из-за отсутствия технических требований на оборудование от проектировщика. А проектировщик поздно передал технические требования, так как их долго согласовывал заказчик.

Кто виноват в срыве сроков поставки?

В результате было принято решение разработать один координационный укрупненный КСГ строительства и инициировать детальные графики подрядчиков. Однако возникли вопросы.

Должен ли координационный график содержать детальную информацию?

Ответ: не должен, если есть другой инструмент планирования и контроля работ, причем инструмент должен быть динамичным во времени и логичным по сути.

Должен ли планировщик знать детали проекта?

Ответ: не должен, если рядом с ним сидит технолог или руководитель проекта, причем в течение всего рабочего дня.

Принципы построения КСГ для управления сроками реализации проекта

Инструментом управления сроками проекта является КСГ. Формировать его можно по-разному. Построение структуры КСГ опирается на два принципа: планирование и простоту контроля.

С точки зрения планирования формируются уровни КСГ от простого к сложному. На первом уровне определяются основные события по проекту — контрольные точки (КТ). На втором — пакеты работ, на третьем — детальные строительно-монтажные работы (СМР). В графике должны присутствовать только те работы, которые можно контролировать. На первом уровне отмечают КТ выполнения проекта для контроля штрафуемых событий. Каждая КТ проекта имеет коды: ответственный подрядчик и приоритет КТ. На втором уровне — укрупненные работы из подписанных договоров для план/фактного анализа освоения капитальных вложений. Третий уровень КСГ — детальные СМР для оценки их физических объемов.

Для простоты контроля на стройплощадке (второй принцип) СМР структурированы на третьем уровне по зданиям, отметкам, помещениям, что позволяет при обходе стройплощадки легко видеть динамику выполнения работ и упрощает контроль и анализ.

Чтобы адекватно реагировать на изменения в ходе реализации проекта, в основу построения структуры КСГ заложили подход «лучше плохой мир, чем хорошая война». А поскольку в компании создан центр методологии экспертизы и контроля проектной деятельности, на вооружение взяли одну из систем по контролю над проектами на основе контрольных точек1. И дополнили первый уровень графика контрольными точками данной системы. Однако она не позволяет планировать работы проекта, а только видеть де-факто отклонения по пройденным событиям. В результате для планировщика возникла двойная нагрузка — мониторинг хода выполнения работ по графику и заполнение форм системы.

Тогда приняли другое решение — интегрировать обе системы.

На первый уровень КСГ были внесены КТ из системы 1 и определены предшествующие работы для их достижения.

Контрольным точкам был присвоен код системы, а исходя из отклонения текущих дат от утвержденных сроков, им была присвоена степень риска. Для заполнения форм данные копировались из первого уровня КСГ.

Другая система 2 проявила гибкость и дружелюбие к чужим продуктам, что позволило планировщику организовать общую платформу и более эффективно выполнять свои обязанности.

По монтажу вспомогательного оборудования (работы третьего уровня) были назначены коды KKS 3 для простоты отслеживания факта выполнения работ. Работы по монтажу трубопроводов, арматуры и КИПиА были сгруппированы по технологическим системам, использовали P&I диаграммы. Это дало возможность перейти от монтажа каждой единицы оборудования к технологическим системам и функциональным узлам для контроля пуско-наладочных работ (ПНР).

На третьем уровне КСГ готовность монтажа трубопроводной арматуры и КИПиА отмечали по шагам для каждой позиции KKS в журнале.

Алгоритм построения детальных графиков

Большинство подрядчиков не могут самостоятельно разработать календарно-сетевые графики в программе. Поэтому, например, для разработки графика по проектной и рабочей документации (ПД и РД) был использован следующий алгоритм:

из приложения к договору с проектировщиком в программу были внесены вехи окончания разработки комплектов ПД и РД;

совместно с профильными специалистами отделов проектного института определили перечень ИД и сроки их передачи для своевременной выдачи комплекта РД;

по дате передачи ИД определили начало разработки документации;

в графике организовали зависимости между ИД и РД, а также согласование и выдачу документации «в производство».

По утвержденной процедуре процесс согласования РД имел многоступенчатый характер. Его этапы внесли в график как шаги и по мере согласования отмечали как выполненные.

Кроме того, организовали связи с заказными спецификациями и техническими требованиями на оборудование.

Рабочая документация является основанием для производства строительных и монтажных работ, а на практике разработка РД и выполнение СМР идут параллельно. Часто поздняя выдача РД «в производство» задерживает ход стройки. На проектировщика оказывается давление, и РД выпускается с облачками.

Чтобы планировщику не попасть в ловушку оптимизма ранних сроков выдачи РД и прогнозировать выполнение СМР в короткие сроки, в график были внесены работы по передаче исходных данных проектировщику для выпуска РД. При полной передаче данных текущие версии РД приобретали статус окончательных.

Для уменьшения же количества работ в координационном графике сделали следующее:

исходные данные были внесены одной работой и «завязаны» на 16 комплектов РД и одну заказную спецификацию;

перечень исходных данных и их передачу ввели как шаги и отслеживали полноту переданных ИД как % выполнения работ, а дату окончания определяли по передаче последних данных.

Для поставки оборудования разработали и утвердили бизнес-процесс

На втором уровне КСГ в части изготовления и поставки основного оборудования (паровая турбина в комплекте с генератором, газовая турбина в комплекте с генератором, паровой котел-утилизатор) работы вносились по перечню платежно-поставочных узлов по подписанным договорам поставки с указанием суммы планового освоения.

Для проекта разрабатывалась база данных по оборудованию, позволяющая отслеживать процесс от технических требований на оборудование до его монтажа и передачи в пуско-наладку. Однако по кадровым причинам разработчик программы уволился. Процесс по поставке вспомогательного оборудования стал пробуксовывать. Нет заказных спецификаций от проектировщика, невозможно заключить договор поставщику, заказные спецификации проектировщик не мог выдать без исходных данных по оборудованию от поставщика. Время шло, а календарно-сетевого графика поставки не было.

В ситуации бесконтрольности процесса поставки разработали и утвердили бизнес-процесс, включающий этапы:

1. Разработку технических требований.

2. Согласование технических требований.

3. Проведение тендера и выбор победителя.

4. Передачу исходных данных от завода-изготовителя.

6. Согласование рабочей документации.

7. Выдачу заказной спецификации.

8. Изготовление и поставку оборудования.

Этапы бизнес-процесса внесены в КСГ как работы, причем работы выполнялись также по шагам и промежуточным этапам. Например, для работы «Передача исходных данных от завода-изготовителя» определили шаги согласно перечню исходных данных, для работы «Заказная спецификация», «Изготовление оборудования» — по перечню оборудования.

Для эффективного взаимодействия сформировали «умное пространство»

Посмотрим на календарно-сетевой график с другой стороны. Его можно представить не только в виде цепочки взаимосвязанных работ, а как множество интерфейсов между подрядчиками.

График монтажных работ рос по мере выдачи рабочей документации, даты окончания при этом постоянно менялись. Для разработки графика пуско-наладочных работ необходимо было зафиксировать даты передачи оборудования от монтажной организации пуско-наладочной. Помог опыт разработки графика интерфейсов на зарубежном проекте MIS (Master Interface Schedule). MIS насчитывал около пяти тысяч работ по передаче и обмену исходными данными между подрядчиками в проектировании; передаче строительных конструкций, фундаментов, площадок для монтажа оборудования; оборудования из поставки в монтаж; смонтированного оборудования — в ПНР. Хочется отметить высокую исполнительскую дисциплину подрядчиков (японские компании Mitsubishi Heavy Industries, Toshiba, Mitsuei) по соблюдению сроков передачи интерфейсов друг другу.

График интерфейсов нужен, если нет генподрядчика и если подрядчики не имеют достаточного опыта работы. Предоставить же КСГ соглашаются только после того, как смежник сообщит даты окончания предшествующих работ. В таком случае получается замкнутый круг.

Для разработки графика ПНР были введены вехи по передаче оборудования из монтажа в пуско-наладку, даты — из расчета окончания проекта в утвержденные сроки. Перечень интерфейсов был подписан всеми подрядчиками. На основе дат по передаче смонтированного оборудования в ПНР был разработан соответствующий график.

Еще одна проблема — оперативные штабы, которые проводятся два раза в месяц. Подготовка к одному штабу занимает 2—3 дня и отвлекает специалистов от ежедневных обязанностей. Проведение штаба на стройплощадке требует больших финансовых затрат на транспорт и проживание участников штаба. Протокол штаба растет по мере продвижения проекта и превращается в длинную летопись, затрагивающих большое количество вопросов в разных областях.

А при проведении штаба около одной трети вопросов обсуждаются во второй или третий раз с переносом сроков выполнения работ на более поздние даты.

Как сделать оперативные штабы менее затратными и более эффективными?

Решение нашли в проектном портале, позволяющем создать единую среду взаимодействия участников проекта, сформировать общее информационное пространство, а не множество разрозненных, трудно воспринимаемых протоколов, поручений, решений. Проектный портал является динамичной средой на основе КСГ реализации проекта.

Вывод: для управления проектом нужно обзавестись хорошим инструментарием. Разработанный проектный портал позволил также создать «умное» хранилище документации, где легко отслеживать версии РД, видеть этапы ее согласования и участвовать в этом процессе.

Чтобы реализовывать проект своевременно, необходимо использовать КСГ не на бумаге с директивными сроками, а актуальные, с фактом. Кроме того:

статус планировщика должен быть достаточно независим от доминирующего руководства;

на штабах, совещаниях обсуждение текущих работ должно основываться на КСГ;

роль планировщика, контроллера времени должна быть поднята до уровня помощника (заместителя) руководителя проекта;

рассматривать отдельное событие в проекте необходимо во взаимосвязи с другими работами в графике, а решения по изменениям отрабатывать на календарно-сетевых моделях и при этом видеть эффект от принятия возможных решений.

Лучшие практики, или Выученные уроки и рекомендации

В ходе выполнения проекта был подписан договор на поставку оборудования. В договоре заказчик жестко обозначил сроки его поставки, а поставщик зеркально определил сроки предоставления исходных данных. При этом заказчик нес существенные штрафы за каждый день просрочки предоставления исходных данных.

Исходными данными для изготовления оборудования являлись изометрические чертежи. При подписании договора поставки никто не обратил внимания, что сроки предоставления чертежей регулируются ранее подписанным договором. Дата выдачи чертежей оказалась на четыре месяца позже, чем это было необходимо.

В результате завод-изготовитель выставил достаточно большой штраф за просрочку.

Вывод: создавайте единое информационное пространство для управления проектами, позволяющее выявлять и легко определять коллизии.

Поставщик основного оборудования отказался предоставлять календарно-сетевые графики по исходным данным для проектирования. С целью выполнения части рабочей документации для данного оборудования проектировщик нанял СКБ. А поскольку должный контроль передачи ИД через третьи руки не осуществлялся, были переданы ошибочные данные. По ним были разработаны некорректные чертежи и выполнены работы на стройплощадке. В результате понадобился демонтаж выполненных работ, корректировка чертежей и переделка работ на стройплощадке. Задержка по работам составила более четырех месяцев.

Вывод: требуйте календарно-сетевые графики от подрядчиков, это динамичный, точный инструмент в управлении проектом.

Любой проект можно закончить в срок, если научиться вовремя сдвигать дату его ввода вправо!

Владимир Малахов, к.э.н., вице-президент Национальной ассоциации инженеров-консультантов в строительстве

Возникающие на практике вопросы управления сроками реализации проекта абсолютно неоднозначны. Здесь впору говорить о комплексной инжиниринговой проблеме, решение которой находится не в сфере применения программного обеспечения в области планирования сроков проекта.

Большинство планировщиков не являются профессиональными строителями и составлять обоснованные графики могут только при условии, что с ними сидит квалифицированный прораб. Если же планировщик — строитель, то он все равно не в силах знать все технологии и связанные с ними сроки выполнения работ.

Есть еще один момент, непозволяющий воспринимать общепринятое управление сроками как эффективный механизм — глубина проработки графиков календарно-сетевого планирования. Большинство программных комплексов изначально проектируются в расчете на то, что планировщики будут вносить в него все ресурсы вплоть до гвоздя. Управление сроками не может строиться на графиках, которых, по сути, нет в идеале, а ожидание детальных графиков четвертого и далее уровня требует остановки работы, пока он не появится.

Вместе с тем самый точный график может родиться вместе с рабочей документацией, то есть с заведомым опозданием. Именно поэтому эффективный бизнес занимается формированием баз и справочников стандартных или типовых длительностей работ, входящих в состав их систем менеджмента знаний.

Выбор между параллельным и последовательным способом реализации этапов инвестиционно-строительного проекта (ИСП) — еще один аргумент. Критический анализ западной и международной практики говорит о том, что эффективное управление ИСП строится именно на качественном завершении предыдущих этапов. В нашей практике под видом ускорения проекта принято начинать многие работы раньше, чем появилось четкое понимание их применимости и достижимости. Это ставит в тупик не только планировщиков, но и заказчиков, ведь в такой ситуации все аналоги перестают быть пригодными для сравнения. Планировщики, привыкшие работать от РД, вынуждены придумывать нормативные и технологические сроки «на глаз», что препятствует эффективному управлению сроками!

Заканчивается управление сроками выполнения проекта составлением сетевого графика, выдачей императивного срока работ исполнителям, сбором факта, констатацией опоздания или опережения, выработкой мероприятий по вхождению в график или его изменению, а значит, предварительному согласованию сдвига сроков вправо.

При таком подходе управление сроками, по сути, подменили управлением непрерывными изменениями в проекте, которые удачно маскируют неэффективность календарного планирования в целом. Планирование включает в себя, конечно, анализ возможностей параллельного производства работ, оптимизации проектов организации строительства и производства. Однако фактически планирование представляет собой алгебраическое суммирование организационно-технических и операционно-технологических нормативов длительности строительных и производственных операций, и связанных с ними вспомогательных процедур с помощью инструментов автоматизации календарно-сетевого планирования, в том числе с использованием общеизвестной диаграммы Ганта. Главная цель — определить критический, то есть самый опасный путь с точки зрения наличия резервов времени. Такой путь и становится объектом управления сроками в оперативном приближении.

Кроме того, календарно-сетевое планирование как полезная инжиниринговая деятельность не является управленческой, поскольку не предполагает принятия ответственных решений. Чтобы сформировать четкую систему влияния решений о сроках на инвестиционный результат, необходимо переходить от модели календарно-сетевого планирования к модели стоимостного управления сроками! В такой модели время должно стать расчетным и измеряемым ресурсом со своей стоимостью для любого ИСП.

1 Система «Каприкорн».

3 KKS (от нем. выражения Kraftwerk-Kennzeichensystem) — система идентификации стандартных технологических узлов в энергетике.

Источник