Корпоративная культура ест стратегию на завтрак что значит
Портал №1 по управлению цифровыми
и информационными технологиями
В теперь уже далеком 2005 году известный социолог и консультант, автор книг, Питер Друкер произнес эту фразу на заседании по развитию компании Ford. Он подразумевал, что можно иметь любую формализованную стратегию, но если у людей не принято соответствующее поведение, то никакой стратегии не будет, а значит никаких высоких (или не очень) стратегических целей компании не достичь.
Это про то, насколько люди готовы жить по тем или иным правилам, готовы к тем или иным переменам, способны их реализовать. Как сказал один психолог: «…для бирюзовой организации должны быть бирюзовыми люди».
Корпоративная культура — совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавших свою эффективность и разделяемых большинством членов организации (Wikipedia).
Считается, что понятие корпоративной культуры появилось уже в XIX веке.
Также считается, что корпоративной культурой занимаются в департаменте управления персоналом.
Но по сути, большая часть изменений в организации связана с информационными технологиями, а значит ИТ-функция должна стать либо законодателем корпоративной культуры, либо активным участником. И об этом явным и не очень образом говорят разные подходы по управлению ИТ-деятельностью:
«Культура, этика, поведение» — один из семи факторов влияния в COBIT5, который, по мнению авторов, хоть и не ИТ-специфичен, но должен быть включен в охват управления руководства ИТ-департамента.
«Человеческое поведение/Human Behavior» — принцип руководства, описываемый стандартом ISO38500 «Корпоративное управление информационными технологиями».
И тут возникают вопросы:
— Сколько в управлении ИТ уделяют внимания (берут в расчет) принятую культуру при постановке целей ИТ?
— Учитываются ли сложившиеся модели поведения людей при выравнивании этих целей с целями бизнеса?
— Если неуспешность проектов или инициатив анализировалась в контексте корпоративной культуры, то какие действия предпринимались при следующих проектах/инициативах?
— Учитывался ли культурный уровень организации при подготовке к новым инициативам?
Мне кажется это важным, а вам?
Культура ест стратегию на завтрак, или почему без уважения к команде не бывает партнерства с заказчиком
Я — scrum-мастер команды Digital On-Boarding в Райффайзенбанке. Раньше я работала в IT-компании с совершенно другой корпоративной культурой и там я по-настоящему прочувствовала смысл фразы Дейва Логана, автора книги «Лидер и племя»: «Корпоративная культура ест стратегию на завтрак».
В статье я хочу показать, как плотно связаны между собой стратегия, корпоративная культура, ценности и мотивация сотрудников.
Если вдуматься, то стратегия — это результат работы чьего-то ума, в то время как культура — это уже поведенческий аспект. Источником стратегии редко являются рядовые сотрудники. Чаще всего она зарождается на уровне руководства, и выглядит как некий план. А вот культура — это чаще действие, поведение людей, которые работают в организации. Наконец, если разобраться, кто является драйвером, то стратегию двигают обычно именно сотрудники компании, осуществляя всё задуманное. А вот в корпоративной культуре очень важным драйвером является лидер.
Поработав в компании со строгой иерархической структурой, я поняла одну вещь: когда руководитель или лидер транслирует, но не разделяет ценности компании, корпоративная культура формируется не вокруг того, что он говорит, а вокруг того, как он себя ведёт. И в результате она сильно искажается. В той среде, где я работала, партнёрство озвучивали, как неотъемлемую часть корпоративной культуры, но не демонстрировали его. Вместо этого мы видели в поведении руководителей стремление к подчинению сотрудников.
Работая с одним из руководителей проекта, я как-то спросила, в чём он видит цель нашей команды. Он ответил, что главная цель — подписать закрывающие документы по проекту. То есть, выполнить условия контракта — поставить клиентам строго определённый объём за строго определённый срок. Для этого он нами и руководит. Это выглядело, по его словам, примерно так:
При этом совершенно упускалась из виду ценность, приносимая клиенту.
Иногда мы получали на ревью километровые списки даже не из пожеланий к доработке, а из претензий. Но формально к работе нашей команды нельзя было придраться — мы соблюдали сроки и объём, правда, работая допоздна, по выходным и абсолютно наплевав на качество кода. Команда была демотивирована и совершенно не хотела никакого партнёрства с заказчиком, а слово «ценность» вызывало у неё нервную дрожь.
Когда мы стали разбираться в том, почему же так происходит, выяснилось, что какие бы высокие цели перед нами не ставили, мы не можем достигать их в сложившейся культуре. Нужно ее менять. И здесь у людей опять возникает когнитивный диссонанс, когда их лидеры транслируют одно, но поступают совершенно иначе. Для того, чтобы команда могла двигаться к цели, её должна поддерживать мотивация.
Как мы позже выяснили, для моей команды мотивация была напрямую связана с корпоративными ценностями. Для них нематериальная мотивация — это больше, чем оплаченные компанией корпоративы, айдентика и посиделки в кафе. Это то, что компания демонстрирует своим поведением.
И в первую очередь они должны быть общепринятыми и разделяться всеми сотрудниками компании, а уже во вторую очередь — закрепленными в правилах.
Мы с ребятами решили рассмотреть связь этих ценностей с мотивацией. Вспомнили пирамиду Маслоу и отметили для себя, что транслируемая руководством культура подчинения не позволяет людям поддерживать нематериальную мотивацию к работе. Она просто обрубается на уровне базовой потребности в уважении. Для команды уважение и подчинение оказались вещами диаметрально противоположными.
Именно в этом месте стратегия упёрлась в стену искажённой корпоративной культуры. Руководство компании не хотело меняться, а вместе с ним не менялась и культура, несмотря на новые формулировки.
Из всего этого рассказа следует вывод, что любая стратегия осуществима только при поддержке корпоративной культуры, которую важно и нужно не просто где-то закрепить, а поддерживать личным примером, мотивируя других.
Если в тексте выше вы узнали себя, если сейчас вы живёте именно в такой корпоративной культуре, мне нечем вас порадовать. Чтобы это изменить, придётся приложить очень, очень много усилий.
Если вы чувствуете, что вам очень хочется изменений и вы готовы за них бороться, то:
1. Видите искажение – идите в ТОП-менеджмент и говорите о нём. Смело подсвечивайте проблемы. Строить хорошие отчёты умеют многие. Не многие умеют признавать ошибки. Но мы с вами не в средние века живём, вас за это плетьми пороть никто не станет. Культуре подчинения свойственен излишний пиетет и вот это вот всё трепетание перед теми, кто выше тебя по рангу. Но пока вы терпите и молчите – там наверху могут даже не подозревать о проблемах. Или не признавать их. И пока туда не пойдёте вы – туда не пойдут и другие, кто: или боится, или считает, что это и так всем очевидно, или уверен, что это ничего не изменит. Начните с себя.
2. Доносите свои мысли с точки зрения долгосрочной перспективы – подсветите руководителям, чем это грозит. Что можно потерять, какие преимущества не получить, какие издержки понести.
3. Не боритесь в одиночку. Ищите тех, кто видит те же проблемы. Поддерживайте друг друга и прилагайте усилия вместе. Немного похоже на революцию, но без единомышленников организацию не поменять.
4. Направляйте свои усилия не на локальную оптимизацию, а старайтесь влиять именно в масштабах организации – на структуру и на руководство. Иначе, рано или поздно, по закону Конвея вы снова упретесь в оргструктуру, которая сведет на нет все ваши локальные улучшения.
5. И наконец, если вы руководитель: дайте больше свободы своим сотрудникам. Давайте им самим брать ответственность за свои решения (и не давайте повода своими прямыми распоряжениями переложить полную ответственность на вас). Пусть они экспериментируют, пусть выдвигают свои гипотезы и проверяют их. Пусть находят оптимальные варианты реализации. Покажите им, что ждёте от них этого, а не чётко выполненного ТЗ. Это непросто, и этому нужно учить. Иногда люди сами не готовы брать ответственность, но тут уж «или менять людей, или менять людей».
Однако, чётко соразмеряйте силы и помните: если на уровне ТОП-менеджмента вы встречаете не сопротивление и не поддержку, а только безразличие (им от ваших действий ни жарко, ни холодно) – бегите оттуда. Ваши силы будут ценнее там, где руководство компании действительно готово развиваться и развивать своё детище.
Бизнес победившей культуры: почему стратегические вопросы вторичны
Culture eats strategy for breakfast (культура съедает стратегию на завтрак). Эта фраза принадлежит Питеру Друкеру, американскому экономисту, одному из самых заметных теоретиков менеджмента прошлого века. Первое впечатление от услышанного – недоверие. Казалось бы, при чем тут такое субъективное понятие, как «культура», когда современная практика управления бизнесом (стратегия компании) подчиняется четко сформулированным, строго определенным законам? Но, как ни странно, культура действительно побеждает.
Да, стратегия сегодня занимает лидирующую позицию – именно ее разработка и реализация видится собственникам основой успешного бизнеса. Однако на деле оказывается, что определение той или иной стратегии, как и достижение целей, указанных в ней, невозможно без учета корпоративной культуры.
Что же такое культура применительно к бизнесу? Обобщенно, это совокупный набор ценностей, на которые опираются сотрудники компании при принятии решений. То есть корпоративная культура включает в себя множество аспектов: от принятого в компании стиля работы до пропагандируемых ею ценностей. Но главное, что необходимо отметить, это понимание того, что культура является основным способом осуществления организационной деятельности.
Цитата Питера Друкера отражает этот корпоративный закон: культура важнее стратегии. Представьте себе, что компания принимает к действию новую стратегию, предусматривающую, например, активный рост: отвоевывать у рынка ежегодно по 10% доли. И эту стратегию предлагает новый CEO, реализуя такие меры, как создание новой маркетинговой стратегии, развитие новых каналов продаж и так далее. Однако непосредственно реализовывать этот комплекс мер предстоит уже управленческой команде. В том случае, если она состоит из людей, система ценностей которых (та самая культура) не соответствует новой стратегии, ее вряд ли удастся осуществить. Так, если новый курс развития предполагает быстрое принятие решений, а топ-менеджмент не готов мыслить нешаблонно, брать на себя дополнительные риски, действовать динамично, CEO будет напрасно тратить время, пытаясь убедить своих подчиненных: они все равно будут действовать, как привыкли. Как следствие, реализация стратегии будет постоянно тормозиться необходимостью убеждать сотрудников в правильности решений.
Казалось бы, кандидат найден, предыдущий опыт работы полностью устраивает, он не раз и не два выводил компании из аналогичных ситуаций. Но весь предыдущий опыт необходимо рассматривать через призму контекста, при котором CEO добивался соответствующих результатов. Например, на предыдущем месте работы делалась ставка на индивидуальность, единоличные усилия человека, а в нашей компании принят фокус на коллегиальность. Или СЕО привык работать в директивной манере – сказал, и все побежали выполнять. А в нашей компании все построено на партнерских отношениях, все равны, и тебе надо «продать» свою идею, чтобы все стали ее реализовывать.
Подобные противоречия возникают постоянно и, как правило, приводят к отставкам CEO. Реже встречается вариант, при котором меняется весь топ-менеджмент компании или, в конечном итоге, сама стратегия ее развития. Так, в марте этого года Майкл Тач был назначен на должность CEO компании «М.Видео». Проработал всего лишь около пяти месяцев — и покинул компанию уже в августе. Произошло это как раз из-за конфликта культур. Культура компании предполагала принятие выверенных решений на основе тщательного анализа: все как в поговорке «семь раз отмерь, один раз отрежь». А подход Майкла заключался в попытках запускать как можно больше инноваций, инициатив, которые бы позволили компании более быстро приобретать конкурентные преимущества на рынке.
Проблема «столкновения культур» универсальна, она существует повсеместно. Например, в августе этого года был отправлен в отставку CEO крупнейшей в США сети книжных магазинов Barnes & Noble’s Рон Бойр. Не проработав в компании и года, он был уволен с формулировкой «за несоответствие корпоративной культуре».
Культура компании может решить судьбу любой продуманной стратегии и лишить места самых опытных руководителей.
Добротные модели корпоративной культуры служат почвой для инновации, роста, лидерства на рынке, этического поведения и удовлетворенности клиентов. Инертная культура способна на корню разрушить деловую эффективность, не только сократить удовлетворенность и лояльность клиентов, но и лишить мотивации самих сотрудников. Поэтому не стоит недооценивать этот аспект. Если вы ищете CEO, обращайте внимание не только на его предыдущий опыт и идеи в отношении вашей компании, но и задавайте вопросы, как именно он планирует эти идеи воплощать в жизнь. Если вы сами – будущий CEO, правильно оцените ваши силы: сможете ли вы влиться в существующую культуру или хватит ли у вас сил ее изменить.
Культура ест стратегию на завтрак, или почему без уважения к команде не бывает партнерства с заказчиком
Почему вообще можно противопоставлять стратегию и корпоративную культуру?
Если вдуматься, то стратегия — это результат работы чьего-то ума, в то время как культура — это уже поведенческий аспект. Источником стратегии редко являются рядовые сотрудники. Чаще всего она зарождается на уровне руководства, и выглядит как некий план. А вот культура — это чаще действие, поведение людей, которые работают в организации. Наконец, если разобраться, кто является драйвером, то стратегию двигают обычно именно сотрудники компании, осуществляя всё задуманное. А вот в корпоративной культуре очень важным драйвером является лидер.
Поработав в компании со строгой иерархической структурой, я поняла одну вещь: когда руководитель или лидер транслирует, но не разделяет ценности компании, корпоративная культура формируется не вокруг того, что он говорит, а вокруг того, как он себя ведёт. И в результате она сильно искажается. В той среде, где я работала, партнёрство озвучивали, как неотъемлемую часть корпоративной культуры, но не демонстрировали его. Вместо этого мы видели в поведении руководителей стремление к подчинению сотрудников.
Работая с одним из руководителей проекта, я как-то спросила, в чём он видит цель нашей команды. Он ответил, что главная цель — подписать закрывающие документы по проекту. То есть, выполнить условия контракта — поставить клиентам строго определённый объём за строго определённый срок. Для этого он нами и руководит. Это выглядело, по его словам, примерно так:
При этом совершенно упускалась из виду ценность, приносимая клиенту.
Иногда мы получали на ревью километровые списки даже не из пожеланий к доработке, а из претензий. Но формально к работе нашей команды нельзя было придраться — мы соблюдали сроки и объём, правда, работая допоздна, по выходным и абсолютно наплевав на качество кода. Команда была демотивирована и совершенно не хотела никакого партнёрства с заказчиком, а слово “ценность” вызывало у неё нервную дрожь.
Когда мы стали разбираться в том, почему же так происходит, выяснилось, что какие бы высокие цели перед нами не ставили, мы не можем достигать их в сложившейся культуре. Нужно ее менять. И здесь у людей опять возникает когнитивный диссонанс, когда их лидеры транслируют одно, но поступают совершенно иначе. Для того, чтобы команда могла двигаться к цели, её должна поддерживать мотивация.
Как мы позже выяснили, для моей команды мотивация была напрямую связана с корпоративными ценностями. Для них нематериальная мотивация — это больше, чем оплаченные компанией корпоративы, айдентика и посиделки в кафе. Это то, что компания демонстрирует своим поведением.
И в первую очередь они должны быть общепринятыми и разделяться всеми сотрудниками компании, а уже во вторую очередь — закрепленными в правилах.
Мы с ребятами решили рассмотреть связь этих ценностей с мотивацией. Вспомнили пирамиду Маслоу и отметили для себя, что транслируемая руководством культура подчинения не позволяет людям поддерживать нематериальную мотивацию к работе. Она просто обрубается на уровне базовой потребности в уважении. Для команды уважение и подчинение оказались вещами диаметрально противоположными.
Именно в этом месте стратегия упёрлась в стену искажённой корпоративной культуры. Руководство компании не хотело меняться, а вместе с ним не менялась и культура, несмотря на новые формулировки.
Из всего этого рассказа следует вывод, что любая стратегия осуществима только при поддержке корпоративной культуры, которую важно и нужно не просто где-то закрепить, а поддерживать личным примером, мотивируя других.
Если в тексте выше вы узнали себя, если сейчас вы живёте именно в такой корпоративной культуре, мне нечем вас порадовать. Чтобы это изменить, придётся приложить очень, очень много усилий.
Если вы чувствуете, что вам очень хочется изменений и вы готовы за них бороться, то:
1. Видите искажение – идите в ТОП-менеджмент и говорите о нём. Смело подсвечивайте проблемы. Строить хорошие отчёты умеют многие. Не многие умеют признавать ошибки. Но мы с вами не в средние века живём, вас за это плетьми пороть никто не станет. Культуре подчинения свойственен излишний пиетет и вот это вот всё трепетание перед теми, кто выше тебя по рангу. Но пока вы терпите и молчите – там наверху могут даже не подозревать о проблемах. Или не признавать их. И пока туда не пойдёте вы – туда не пойдут и другие, кто: или боится, или считает, что это и так всем очевидно, или уверен, что это ничего не изменит. Начните с себя.
2. Доносите свои мысли с точки зрения долгосрочной перспективы – подсветите руководителям, чем это грозит. Что можно потерять, какие преимущества не получить, какие издержки понести.
3. Не боритесь в одиночку. Ищите тех, кто видит те же проблемы. Поддерживайте друг друга и прилагайте усилия вместе. Немного похоже на революцию, но без единомышленников организацию не поменять.
4. Направляйте свои усилия не на локальную оптимизацию, а старайтесь влиять именно в масштабах организации – на структуру и на руководство. Иначе, рано или поздно, по закону Конвея вы снова упретесь в оргструктуру, которая сведет на нет все ваши локальные улучшения.
5. И наконец, если вы руководитель: дайте больше свободы своим сотрудникам. Давайте им самим брать ответственность за свои решения (и не давайте повода своими прямыми распоряжениями переложить полную ответственность на вас). Пусть они экспериментируют, пусть выдвигают свои гипотезы и проверяют их. Пусть находят оптимальные варианты реализации. Покажите им, что ждёте от них этого, а не чётко выполненного ТЗ. Это непросто, и этому нужно учить. Иногда люди сами не готовы брать ответственность, но тут уж “или менять людей, или менять людей”.
Однако, чётко соразмеряйте силы и помните: если на уровне ТОП-менеджмента вы встречаете не сопротивление и не поддержку, а только безразличие (им от ваших действий ни жарко, ни холодно) – бегите оттуда. Ваши силы будут ценнее там, где руководство компании действительно готово развиваться и развивать своё детище.
Культура ест стратегию на завтрак
| Раздел: Управление персоналом | |
| Автор(ы): Дэйв Логан (Dave Logan) Источник: BBI.Report | размещено: 12.02.2019 обращений: 6976 |
 |
