Координация и контроль в чем разница
Координация и контроль в системе менеджмента
Содержание теорий мотивации в электронном виде
Мотивация деятельности в менеджмента
Виды мотивации
Внешняя мотивация (экстринсивная) — мотивация, не связанная с содержанием определенной деятельности, но обусловленная внешними по отношению к субъекту обстоятельствами.
Внутренняя мотивация (интринсивная) — мотивация, связанная не с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием деятельности.
Устойчивая и неустойчивая мотивация. Устойчивой считается мотивация, которая основана на нуждах человека, так как она не требует дополнительного подкрепления.
Этапы мотивационного процесса
Существует разделение на содержательные и процессуальные теории мотивации.
— Содержательные теории — анализируют структуру потребностей и мотивов личности и их проявление.
— Процессуальные теории — выходят за рамки отдельного индивида и изучают влияние на мотивацию различных факторов среды.
Содержательные теории мотивации анализируют совокупности потребностей, которые оказывают наибольшее влияние на мотивацию труда человека:
• теория иерархии потребностей А. Маслоу;
• теория ERG К. Альдерфера;
• теория двух факторов Ф. Герцберга;
• «теория X» и «теория Y» Д. МакГрегора;
• теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда.
Процессуальные теории мотивации:
• теория ожидания В. Врума;
• теория А. Портера и Э. Лоулера;
• теория постановки целей;
• теория равенства (справедливости);
• теория партисипативного управления
Функция координации предполагает принятие решений по способам согласования деятельности различных структурных звеньев, применению технических средств связи и т. п.
Цель внутреннего контроля – информационная прозрачность объекта управления для возможности принятия последующих эффективных решений.К функциям внутреннего контроля относят[1]:
Управленческий портал Югры
Кадровый капитал Югры
10 советов, как стать успешным руководителем
Марк де Турк
10 советов, как стать успешным руководителем
Дорогие друзья, сегодня мы хотим поделиться с Вами советами Марка де Турка. Почему? Потому что его советам следуют такие компании как Mazda, Toyota, Renault, СPMG, DHL, DAEMON, CISCO, HITACHI, Johnson & Johnson, европейские офисы страховой группы Alians и др. А один из последних проектов Марка – модернизация болгарской государственной структуры (построение системы эффективного управления в Правительстве Болгарии), результатом которой стала реорганизация правительственной структуры, создание нового министерства по персоналу и коммуникации и внедрение новой системы оценки объективности персонала, что в три раза снизило отток молодых специалистов за границу. Благодаря этому Болгария получила разрешение на вступление в Евросоюз…
10 СОВЕТОВ, КАК СТАТЬ УСПЕШНЫМ РУКОВОДИТЕЛЕМ
ЧТО НЕОБХОДИМО РУКОВОДИТЕЛЮ, ЧТОБЫ БЫТЬ УСПЕШНЫМ ЛИДЕРОМ
Во-первых, у лидера должен быть особый ментальный настрой – он должен продолжать смотреть в будущее, какова бы ни была реальность в настоящем. Он должен быть способным ставить цели, которые примет большинство людей, которых он хочет повести за собой. Он должен быть способен открыто сообщать свою цель людям, которых он хочет повести за собой. Эта цель должна быть в деталях, чтобы все люди могли понять ее с легкостью.
Без этого нет лидерства. И даже более того. Если у лидера возникает ощущение, что он не может смотреть в будущее, как следствие и с его организацией и с его командой будет что-то не в порядке. Чем более он становится «пожарником» в своей компании, тем меньше он способен смотреть в будущее.
К сожалению, на сегодняшний день многие лидеры реагируют, опираясь на точку зрения в прошлом. У многих менеджеров и лидеров, когда они сталкиваются с кризисной ситуацией, есть тенденция зафиксироваться на настоящем, а у некоторых даже – на прошлом. И таким образом, они реагируют и принимают неправильные решения.
Лидер должен быть способен посмотреть на реальности, существующие в настоящем и НЕ СЛУШАТЬ слухи торговцев хаосом, которые заставляют его вернуться в прошлое и реагировать.
Ему нужно смотреть на ФАКТЫ, на то, как идут дела в его компании в соответствии с РЕАЛЬНЫМ ФАКТИЧЕСКИМ ИНСТРУМЕНТОМ МОНИТОРИНГА, который основан на РЕЗУЛЬТАТАХ.
Лидер должен иметь способность видеть положительную энергию в тех ситуациях, с которыми он сталкивается, использовать эту положительную энергию (так как даже у проблем бывают положительные причины их возникновения). Лидерство подобно «серфингу на хороших волнах».
Люди не машины. Инженер получает зарплату за то, что находит недостатки в оборудовании. Лидеру платят за то, что он использует положительные моменты (положительные намерения) людей. И когда он находит эти моменты, он использует их для всеобщего блага.
Лидеру нужен хороший коммуникатор, который делает так, чтобы его цель была принята другими людьми. Это такой человек, который сообщает цели и намерения лидера и оргполитику на все уровни.
ПО КАКИМ КРИТЕРИЯМ ПОДБИРАТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ
Итак, если вы хотите нанять действительно настоящего лидера, вам стоит очень внимательно посмотреть на него с точки зрения: БЫТЬ – ДЕЛАТЬ – ИМЕТЬ. Также вы смотрите, насколько у человека большое понимание других.
ЧТО ЗНАЧИТ «ХОРОШИЙ РУКОВОДИТЕЛЬ»
Первое и важное действие любого руководителя – это выбрать тех людей, которые согласны и действительно хотят работать с вами. Только когда у вас есть такие люди, в которых вы уверены, вы ставите перед ними задачи. Это значит, вы даете этим людям возможность контролировать определенные вещи в вашей организации. И роль хорошего руководителя заключается в том, чтобы координировать деятельность команды. Обратите внимание, координировать, а не контролировать.
И делать это при помощи цифр и фактов, т.е. статистических показателей, которые показывают руководителю, развивается ли тот или иной сотрудник, остается ли он на том же уровне или его работа ухудшается. Если в профессиональном плане сотрудник улучшается, босс говорит: «Ты молодец!» Когда сотрудники не развиваются в профессиональном плане и не показывают все лучшие и лучшие результаты, руководитель должен попытаться понять, в чем причина. Он не наказывает их, не штрафует их, но только пытается выяснить, почему тот или иной сотрудник неэффективен.
Стоит отметить, что 80% людей на рабочем месте имеют положительные устремления и внимание хороших руководителей должно быть направлено на них. От оставшихся 20% руководитель должен постараться вежливо и корректно избавиться. Если ему это удастся на 100%, он станет кем-то наподобие революционера в области человеческих ресурсов.
ЧЕМ ОТЛИЧАЕТСЯ «КОНТРОЛЬ» ОТ «КООРДИНАЦИИ»
Самый важный момент здесь заключается в том, что руководитель никогда не должен выполнять работу за своих подчиненных, т.е. не перенимать их функции. Здесь мы имеем дело с контролем.
Руководитель должен быть способен составить план, скоординировать деятельность каждого члена команды и установить цели для каждого сотрудника индивидуально. При этом эти цели должны быть сформулированы настолько хорошо, насколько это возможно, чтобы можно было их измерить в количественном выражении.
Таким образом, руководитель будет способен отследить, своевременно ли сотрудники выполняют поставленные задачи и внесены ли они в планы сотрудников. Координация существует для того, чтобы заставить людей смотреть в одном и том же направлении. Все остальное является контролем, а не координацией.
КОГДА НАДО ПООЩРЯТЬ, А КОГДА НАКАЗЫВАТЬ
Для людей очень важно иметь цели, которые можно легко измерить. Это лежит в основе философии управления. И в дальнейшем вы можете увидеть, соответствуют ли результаты заданному направлению. Если это имеет место быть, вы поощряете это некоторым образом. Если же результаты не соответствуют заданному направлению, значит, сотрудника не поощряют.
Факт того, что сотрудника не поощряют, тогда как поощряют всех остальных – уже сам по себе является наказанием. Более того, даже не будет иметь смысла и оснований для какого-то более жесткого наказания, чем это.
КАК МОТИВИРОВАТЬ СОТРУДНИКОВ
КАК УДЕРЖАТЬ И ЧЕМ МОТИВИРОВАТЬ СОТРУДНИКА-ПРОФЕССИОНАЛА, ЗАИНТЕРЕСОВАННОГО В РАЗВИТИИ КОМПАНИИ
Ответ на этот вопрос очень прост – я делаю таких людей моими партнерами. У меня с этим нет проблем. Мне нравится быть в команде с людьми, которые в чем-то лучше меня. Может быть, это и есть то, что называют хороший менеджмент.
КАКОЙ ПРОЦЕНТ СВОЕГО БЮДЖЕТА КОМПАНИЯ ДОЛЖНА ВЫДЕЛЯТЬ НА ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА
Это зависит от организации и ее бизнеса, от предлагаемых ею услуг. Если компания большая, предлагает консалтинговые или инновационные услуги, то тренинг и обучение – очень важны. Если же компания производит более традиционные продукты, тренинг и обучение также важны, но бюджет будет значительно ниже, чем для первого типа компаний. В моей компании я определил, что 10-20% бюджета должны тратиться на обучение и развитие персонала.
КАКОЕ ВЛИЯНИЕ СОЦПАКЕТЫ ОКАЗЫВАЮТ НА РАБОТУ СОТРУДНИКОВ
Я уверен в том, что людей лучше всего мотивируют цели, честный и корректный менеджмент, честная и корректная оценка, открытая коммуникация и уже в последнюю очередь пакет социальных преимуществ.
Приведу вам пример. Если у вас хорошая команда, открытое общение и хорошее управление, людям будет нравиться то, что они делают в небольшой промежуток времени. Конечно, если им приходится работать вместе более долгое время, им придется зарабатывать деньги, чтобы выживать и т.д.
Я думаю, что соцпакет нужно подбирать индивидуально, т.к. некоторые люди предпочитают деньги, другие – какие-то внешние вещи, как статус; третьи – заботу о детях; четвертые – обучение и профессиональное развитие. Я убежден, что соцпакет не должен быть усредненным и общим для всех сотрудников. В этом направлении нужен индивидуальный подход.
ПОРТРЕТ «ИДЕАЛЬНОГО СОТРУДНИКА» И «ИДЕАЛЬНОГО РУКОВОДИТЕЛЯ»
Да, идеальный руководитель заботится о людях, должен обладать харизмой, которая стимулирует людей вокруг него следовать его энтузиазму. Также он должен быть достаточно умным, чтобы давать точную и корректную оценку ситуации.
Идеальный сотрудник – это человек, который может работать в команде, хочет и берет на себя ответственность за свою работу, и достаточно общителен.
7.7. Координация и контроль в менеджменте
7.7. Координация и контроль в менеджменте
Контроль как особая функция управления представляет собой процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Это фундаментальный элемент процесса управления. Чрезвычайно важно со стороны менеджеров поставить перед организацией правильные и достижимые цели, но еще важнее направлять работу подчиненных на достижение этих целей.
Управленческий контроль проводится в три стадии, последовательно осуществляемые во времени руководителями всех уровней. Эти стадии (их можно назвать и видами управленческого контроля) принципиально отличаются друг от друга не только по времени проведения, но и по своему содержанию и целевому назначению, что видно из табл. 7.5.
Виды управленческого контроля
Предварительный контроль, как видно из табл. 7.5 и следует из самого его названия, проводится до начала работ по реализации плана. Объектами его проверки являются ресурсы, необходимые для выполнения запланированных мероприятий (материалы, финансовые ресурсы, кадры исполнителей), а также готовность подразделений и исполнителей выполнять принятые в организации правила, процедуры, линии поведения. Целью предварительного контроля является создание материально-технических, финансовых и организационных предпосылок для успешного выполнения предстоящих работ.
Текущий контроль представляет собой проверку состояния работ по реализации плана. Руководитель через некоторые, обычно заранее установленные промежутки времени проверяет, что фактически сделано к моменту проверки его подчиненными и что должно быть сделано по плану. При этом не просто фиксируется состояние работ. Руководитель обсуждает с подчиненными возникающие вопросы, встретившиеся трудности, намечает необходимые меры для ликвидации отклонений от плана, если таковые обнаружены, помогает избегать осложнений в будущем. При необходимости уточняется план действий, устраняются ошибки, выявляются резервы для сокращения затрат всех видов ресурсов и т. д.
Заключительный контроль производится после завершения работ, после выполнения намеченного плана. Обычно это делается спустя некоторое время. Руководителям и подчиненным надо дать время «остыть», чтобы спокойно проанализировать и осмыслить проделанную работу, посмотреть на нее как бы со стороны. Необходимо прежде всего объективно оценить достигнутые результаты и сопоставить их с намеченными, проанализировать причины расхождения и выявить достоинства и недостатки самого плана, успехи и упущения организации в процессе реализации плана.
В процессе проведения каждого из трех видов управленческого контроля четко прослеживаются три этапа, а именно: подготовка (первый этап); собственно проверка, т. е. измерение и оценка результатов работ (второй этап), и принятие необходимых корректирующих действий, т. е. принятие руководителем необходимого решения, обусловленного результатами проверки (третий этап).
На первом этапе процесса контроля происходит установка стандартов, т. е. конкретных поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании. На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб возникших отклонений. В соответствии с принципом исключения только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.
Для выработки эффективного решения, устраняющего нежелательные отклонения результатов функционирования систем от намеченных, менеджер должен действовать по определенному алгоритму, а именно:
• оценить точность информации об отклонениях и при необходимости произвести повторную проверку, в том числе и реалистичность самих стандартов;
• установить причину отклонений, собрав и изучив необходимую информацию;
• сформулировать проблему решение которой устраняет причины отклонений;
• сформулировать ограничения, которые должны быть учтены при решении проблемы;
• сформулировать альтернативные варианты решения проблемы;
• оценить альтернативные варианты;
• выбрать лучший (оптимальный или предпочтительный), т. е. принять решение.
Эффективный контроль, способный обеспечить достижение целей организации, должен:
1) иметь стратегическую направленность;
2) быть ориентированным на результаты;
3) соответствовать контролируемому виду деятельности;
4) быть своевременным;
5) быть достаточно гибким, напористым и приспосабливаться к происходящим изменениям;
6) быть простым с точки зрения тех целей, для которых он предназначен;
7) быть экономичным.
Важной функцией управленческого контроля является разработка системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ по результатам деятельности как организации в целом, так и каждого подразделения аппарата управления. Поэтому осуществление управленческого контроля опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности, и проведение их анализа.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Продолжение на ЛитРес
Читайте также
6.5. Конфликтность в менеджменте
6.5. Конфликтность в менеджменте Слово «конфликт» в переводе с латинского означает «столкновение» (столкновение интересов сторон, мнений, сил). Во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, показывает большее
Координация действий
Координация действий Действия как элемент ядра стратегии обязательно должны быть согласованными. Иными словами, распределение ресурсов, организационные принципы, рабочие приемы и многое другое необходимо последовательно координировать. Именно строгая регулировка
Роль реинжиниринга в стратегическом менеджменте
История развития стратегического менеджмента Слова «менеджмент» и «менеджер» пришли к нам из английского языка, в котором употреблялись уже в позапрошлом веке. Хотя их точное значение, которое известно в современном мире, укрепилось лишь в конце первой половины XX вв.
Координация или инициативность?
Координация или инициативность? При работе в виртуальном пространстве людям в большей степени приходится проявлять инициативу, а не ждать, пока им скажут, что следует делать. Даже при наличии потоков знаний в реальном времени и коммуникации, распределенная природа
Мотивация, координация и подотчетность
Мотивация, координация и подотчетность Как было показано ранее, виртуальная форма порождает три важные проблемы управления: поддержку мотивации сотрудников, реализацию координации и гарантию подотчетности. Их следует рассматривать как три отдельные проблемы; однако
Координация
Координация Как мы отмечали ранее, одна из ключевых проблем в виртуальных организациях — обеспечение необходимой степени координации: она должна быть достаточной, чтобы сотрудники могли сосредоточиться на целях организации, но не запредельной, чтобы не ограничивать
Координация
Координация В ранних теориях менеджмента много говорилось о необходимости контроля, однако Фоллетт (Follett, 1937) доказала, что единственный эффективный метод контроля — координация. При эффективной координации люди выполняют поставленные задачи не потому, что их
Команды в виртуальном менеджменте
Команды в виртуальном менеджменте Командная работа представляет собой наиболее явную черту менеджмента в виртуальной организации, и навыки командной работы очень важны для виртуального менеджера общего профиля. Команды существуют и в других организациях, однако они,
Цель и формы координации как функции менеджмента.
Понятие и причины, обуславливающие необходимость контроля. Виды управленческого контроля. Факторы, определяющие выбор в организации видов контроля, их объемов и сочетаний.
Фазы процесса управленческого контроля.
Понятие, принципы и критерии эффективного контроля. Рекомендации по организации эффективного контроля.
Сущность, задачи и функции контроллинга. Виды контроллинга.
Контроль как функция менеджмента – это вид управленческой деятельности, осуществляемый с целью удержания организации на выбранной траектории развития посредством сравнения показателей деятельности с установленными стандартами и принятия мер при отклонениях (П. Шеметов).
А. Файоль: «На предприятии контроль заключается в том, чтобы проверить, все ли выполняется в соответствии с утвержденными планами, разработанными инструкциями и установленными принципами. Его цель – выявить слабые места и ошибки, своевременно исправить их и не допустить повторения. Контролируется все: предметы, люди, действия».
Контроль как функция управления является способом организации обратных связей, благодаря которым орган управления получает информацию о ходе выполнения решений.
Причины, обуславливающие необходимость контроля:
· необходимость наблюдать за тем, чем заняты люди, чтобы быть уверенными, что они знают, что и как им следует делать; совокупный эффект небольших ошибок через некоторое время может воздействовать на снижение потенциала организации;
· непрекращающиеся изменения, с которыми организации и их менеджеры сталкиваются; динамичность внутреннего и внешнего окружения фирмы усиливает важность связи между планированием и контролем;
· возрастающая сложность организаций вследствие роста их размеров и масштабов производства.
В системе управления контроль выполняет следующие основные функции:
· проверочную (установление целесообразности, обоснованности, законностиnрешений; проверка их выполнения, соблюдения технических, экологических, правовых и иных норм и нормативов; выявление ошибок и нарушений);
· информационную (сбор, передача, обработка информации о состоянии объекта);
· диагностическую (изучение и оценка реального положения дел в организации и ее окружении; выявление основных тенденций его изменения, угроз и возможностей, скрытых резервов);
· прогностическую, создающую основу предположений о будущем состоянии объекта и возможных отклонениях от заданных параметров;
· коммуникационную, обеспечивающую установление и поддержание обратной связи;
· ориентирующую, подсказывающую, на что нужно обращать особое внимание;
· стимулирующую (по итогам контроля происходит оценка персонала, поощрение или наказание);
· корректирующую (на основе полученных результатов состояние и поведение объекта (его части) изменяются таким образом, чтобы обеспечивались необходимые значения его характеристик или устойчивость функционирования при отклонении от них);
· защитную (способствует сохранности ресурсов).
Задачи, которые решает контроль в системе управления:
· выявление во внешней и внутренней среде организации факторов, оказывающих существенное влияние на ее функционирование и развитие;
· своевременное обнаружение нарушений, ошибок, отклонений и оперативное принятие мер по их устранению;
· основа оценки работы организации и ее персонала за определенный период, эффективности и надежности системы управления.
Современный контроль направлен не на исправление, а на предотвращение ошибок, что значительно дешевле. Поэтому он представляет собой неотъемлемый элемент процесса планирования на всех его стадиях.
Поскольку контроль не самоцель, а средство достижения цели, он должен служить условием повышения эффективности хозяйствования, следовательно, быть экономичным (приносимые выгоды должны превышать затраты). Это обеспечивается оптимизацией всех связанных с контролем издержек (на технические средства, сбор, переработку и хранение информации и проч.).
Управленческий контроль, в общем, осуществляется на двух уровнях: оперативном и стратегическом. Оперативный контроль осуществляется на уровне операций, где менеджеры сталкиваются с использованием ресурсов для достижения организационных целей. При осуществлении стратегического контроля высшие менеджеры собирают информацию о конкурентах, поставщиках, технологии и др. и стремятся наблюдать за явлениями, которые могут воздействовать на планы компании, чтобы своевременно отреагировать на них.
По времени осуществления в организациях выделяются предварительный, текущий и заключительный (обратный или итоговый) контроль.
Предварительный контроль – это такой подход к контролю, который использует ресурсы в системе организационной деятельности как средства контролирования выполнения организационных целей. Он позволяет проверить готовность организации к началу работы. Эта проверка осуществляется в трех основных направлениях: управленческие решения, персонал, материальные и финансовые ресурсы. На стратегическом уровне предварительный контроль вводится для того, чтобы нацелить менеджеров на ключевые изменения в окружении, которые могут повлиять на осуществление долгосрочных организационных целей.
Текущий контроль – такой подход к контролю, который основан на его применении в процессе выполнения работы и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. На оперативном уровне текущий контроль стремиться обеспечить выполнение всех работ и развитие событий в соответствии с планом. На стратегическом уровне менеджеры, выполняющие текущий контроль, обычно сосредотачивают внимание на квартальных результатах и на ключевых моментах для того, чтобы наблюдать организационный процесс и вносить необходимые коррективы.
Заключительный контроль – это подход к контролю, который сосредоточен на результатах деятельности организации после завершения производственного процесса. На оперативном уровне заключительный контроль играет три основных роли: обеспечивает информацией, необходимой, чтобы оценить эффективность организационной деятельности, за которую они ответственны; используется как база для оценки и вознаграждения рабочих; настраивает менеджеров, ответственных за обеспечение или проведение производственного процесса, на то, чтобы они наладили свою деятельность должным образом.
Кроме того, часто выделяют общий (контроль деятельности всей организации в целом), функциональный (контроль деятельности отдельной функции, подразделения, участка предприятия) и выборочный (контроль, позволяющий сделать вывод о качестве продуктов, услуг и работ на основе оценивания части партии изделий или отдельных видов работ, сотрудников) контроль.
В зависимости от субъекта контроль подразделяют на внутренний (осуществляемый субъектами самой организации) и внешний (осуществляемый внешними по отношению к организации субъектами управления). Внутренний и внешний контроль применяются в определенной пропорции, которая зависит от ряда обстоятельств:
· возможности получения надежной оценки результатов деятельности работников (при наличии такой возможности – внешний контроль, при отсутствии – внутренний);
· характера подчиненных (для недобросовестных – внешний, для добросовестных – внутренний);
· микроклимата в коллективе (при благоприятном – внутренний, при неблагоприятном – внешний);
· принятой системы вознаграждения за результаты деятельности (при индивидуальных – внешний контроль, при коллективных – внутренний).
По форме контроль может быть открытым (система оценивания и учета деятельности, которая закреплена в соответствующих регламентах), наглядным (результаты оформляются в виде диаграмм, графиков и др.) и скрытым (осуществляется без оповещения контролируемых лиц).
Процесс контроля (рис. 18) включает три основных фазы.
1. Создание стандартов. Стандарт – это желаемый результат или ожидаемое событие, с которым менеджеры могут сравнить последующую деятельность, исполнение и изменение. Стандарты должны определяться целями организации. Поскольку цели обычно фокусируются на результатах деятельности, то они могут быть использованы в создании стандартов, которые также фокусируются на результатах.
2. Наблюдение изменений, прогресса или результатов в сравнении с установленными стандартами. Такое наблюдение требует, во-первых, определения соответствующих изменений или указателей для наблюдения, во-вторых, систематичности. Результаты могут совпадать со стандартом, а могут быть ниже или выше него. Задача менеджера состоит в том, чтобы решить, в какой степени отклонение от стандарта допустимо.
3. Проведение корректирующих действий и регулирование процесса. Эти действия обычно принимают одну из трех форм:
· поддержание текущего статуса, когда результаты совместимы со стандартами;
· осуществление регулирования – когда результаты отклоняются от стандартов, обычно необходима корректировка того, что было сделано и как было сделано; регулирование также может применяться в тех случаях, когда стандарты слишком завышены;
· изменение стандартов – другой способ корректировки в случае значительного отклонения результатов от стандартов.
Рис. 18 Модель процесса контроля
Эффективным можно назвать контроль, который представляет собой середину между тотальным контролем и полной бесконтрольностью. Рекомендации по организации эффективного контроля:
· сотрудники должны знать и разделять цели и ценности организации; причины и характер системы контроля должны быть понятны исполнителям;
· должны устанавливаться адекватные, понятные работникам стандарты и нормы;
· эффективный контроль индивидуализирован, т.е. нацелен на конкретные процессы, результаты, требует учета личных качеств людей, их положения, связей в коллективе;
· ориентированность контроля на человека означает его доброжелательность, исключение слежки за людьми;
· соблюдение принципа справедливого вознаграждения лучших сотрудников по результатам контроля и принципа обязательных последующих мер по отношению к лицам, допустившим существенные нарушения.
Одним из признаков эффективного контроля является наличие реалистичных допусков на параметры цели – масштаб допустимых отклонений (МДО). Завышение МДО может привести к серьезным проблемам, а при его занижении система контроля становится излишне чувствительной, что может привести к дезорганизации работы.
Из понятия МДО вытекает принцип исключения: система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов.
Объектом функции координирования является как управляемая, так и управляющая подсистемы. Координация деятельности органов управления призвана обеспечить единство действий всех управленческих подразделений, работников управления и специалистов для наиболее эффективного воздействия на процесс производства.
Таким образом, координация деятельности означает синхронизацию прилагаемых усилий, их интеграцию в единое целое, т. е. это процесс распределения деятельности во времени, приведение её отдельных элементов в такое сочетание, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно достигать поставленных целей.
Координация – это центральная функция процесса управления, обеспечивающая, во-первых, его бесперебойность и непрерывность и, во-вторых, взаимосвязь всех функций. Главная задача координации – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) и обмена информацией между ними. Координация предполагает:
· обеспечение единства и согласованности функций процесса управления (планирования, организации, мотивации и контроля);
· обеспечение согласованности между отдельными руководителями, сотрудниками;
· согласование сроков выполнения управленческих функций, работ;
· обеспечение согласованности в деятельности подразделений и должностных лиц организации с субъектами внешней среды, с деловыми партнерами;
· коллективную разработку и согласование исполнительными директорами компании основных параметров проекта ее бюджета (до детальной проработки бюджетов подразделений);
· оптимальное разделение труда, распределение обязанностей и ответственности между сотрудниками, исполнителями на всех уровнях;
· устранение отклонений системы управления от заданных параметров.
Координацию можно разделить на несколько видов:
· превентивная, когда прогнозируются проблемы, трудности и пути их преодоления и принимаются адекватные меры;
· устраняющая, нацеленная на ликвидацию перебоев в системе после того, как они произошли;
· регулирующая, предназначенная для поддержания систем управления и производства в установленных пределах;
· стимулирующая, повышающая эффективность функционирования систем управления и производства.
Координацию в организации сопровождают два типа процедур:
· непосредственное руководство деятельностью в виде распоряжений, приказов и т.д.;
· действия по созданию системы норм и правил, касающихся деятельности организации.
Деятельность по координации осуществляется посредством совещаний, контактов между руководителями, сотрудниками, проведения согласований планов и графиков, внесения в них корректив, увязки работы исполнителей и т.д.
В условиях роста самостоятельности и ответственности руководителей всех уровней и исполнителей происходит рост так называемых неформальных связей, которые обеспечивают горизонтальную координацию работ, выполняемых на одном уровне управленческой структуры. Одновременно сокращается необходимость в вертикальной координации, когда структуры управления становятся «плоскими».
Главная задача координации – это достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей между ними. Эти связи чаще всего называются коммуникациями.
Существуют традиционные формы, позволяющие координировать действия работников.
1. Совещания. Регулярные совещания помогают решить множество проблем. Впрочем, организация совещания – не такая уж простая задача. Во-первых, следует собрать информацию, которая имеет значение с точки зрения вопросов, обсуждаемых на совещании. Такую информацию следует распространить заранее, чтобы его участники могли обдумать свою позицию по данному вопросу.
Во-вторых, необходимо уметь направлять обсуждение вопроса в нужное русло. Здесь имеется в виду не изменение мнения работников в нужную сторону, а умение пресекать непродуктивные формы обсуждения вопросов (например, эмоциональный спор). Желательно, чтобы все точки зрения на решение проблемы были высказаны – это будет способствовать принятию более эффективного решения.
2. Личные контакты между руководителями. Иногда личные контакты позволяют решить проблемы, связанные с координированием деятельности отдельных работников или подразделений, могут принести большую пользу. Кроме того, необходимо всегда уточнять важные с этой точки зрения показатели (например, сроки выполнения работы), обращаясь к ответственному за этот вопрос работнику, для чего иногда достаточно простого телефонного звонка.
3. Согласование рабочих планов и графиков. Каждое подразделение имеет планы; они не всегда имеют материально выраженную форму (в виде документа), однако они всегда есть. По этой причине всегда необходимо ставить в известность руководителей других подразделений о том, в какие сроки вы планируете выполнить возложенную на вас работу. Это необходимо делать в первую очередь в тех случаях, когда либо другое подразделение зависит от вас, либо вы зависите от другого подразделения. Если этого не сделать, неожиданно может возникнуть конфликт.
4. Компромисс. Иногда сотрудникам не удается договориться и прийти к общему мнению независимо от усилий, которые предпринимаются как с их стороны, так и со стороны третьих лиц. Другими словами, возникает конфликт. Ситуация конфликта плоха тем, что она мешает координации действий разных людей или подразделений; в качестве следствия она может иметь недоверие обеих сторон друг к другу, то есть невозможность эффективной совместной работы в будущем.
В этом случае целесообразно идти на компромисс, особенно, если от этого зависит благо организации. Компромисс не означает отказа от своей позиции и перехода на позицию другой стороны. Компромисс предполагает уступку, которая мотивируется именно стремлением к сотрудничеству. При этом желательно четко указать, чем вы готовы поступиться, – в обратном случае противоположная сторона может взять власть в свои руки.
5. Координация в работе над документами. Нередко можно столкнуться с ситуаций, когда документ, предназначенный для внутреннего пользования или направляемый в другую организацию, затрагивает интересы разных работников или менеджеров. В этом случае исполнитель, который готовит данный документ, должен предоставить первый вариант всем лицам, заинтересованным в нем. Передавая документ, необходимо указать срок, к которому должны быть подготовлены все замечания по нему.
Когда они будут готовы, исполнитель должен внести их (или не вносить, но в таком случае свою позицию необходимо четко мотивировать). Новый вариант снова передается всем заинтересованным лицам.
Целесообразно собрать согласительное совещание, на котором будут высказаны все соображения относительно того, каким должен быть документ. Такое обсуждение, осуществляемое лицом к лицу, нередко приносит очень хорошие плоды и помогает разрешить несогласие.
управление контроль менеджмент координационный
С функцией планирования тесно связана функция регулирования и координирования, которая осуществляется органами управления в процессе выполнения планов.
Регулирование есть деятельность по поддержанию в динамической системе управления производством заданных параметров. Она определяется задачей сохранять состояние упорядоченности как в подсистеме производства, так и в подсистеме управления. Такой взгляд на функцию регулирования является наиболее распространенным в отечественной литературе. Это как раз та функция, которая связывает систему управления с внешней средой.
Функция регулирования детерминируется нормативностью: в её поле зрения находится всякое отклонение от нормы. Регулирование состоит в достижении такой деятельности системы, при которой ликвидируются все отклонения состояния от заданного значения.
Координация обеспечивает согласованность действий во времени и пространстве органов управления и должностных лиц, а также между системой в целом и внешней средой.
Функция координации играет в управлении производством роль, которую образно можно сравнить с ролью дирижера в оркестре. Именно благодаря ей обеспечивается динамизм системы производства, создается гармония взаимосвязей производственных подразделений, осуществляется маневрирование технологическими и трудовыми ресурсами внутри предприятия в связи с изменением технико-экономических задач.
Объектом функции координирования является как управляемая, так и управляющая подсистемы. Координация деятельности органов управления призвана обеспечить единство действий всех управленческих подразделений, работников управления и специалистов для наиболее эффективного воздействия на процесс производства.
Таким образом, координация деятельности означает синхронизацию прилагаемых усилий, их интеграцию в единое целое, т.е. это процесс распределения деятельности во времени, приведение её отдельных элементов в такое сочетание, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно достигать поставленных целей.
Учет и контроль как функция менеджера
Целью контроля выступают:
1) выявление слабых мест и ошибок в процессе производства и управления, своевременное их исправление и недопущение повторения;
2) обеспечение соответствия между намеченными планами и проводимыми мероприятиями.
Объектом контроля являются:
– средства и предметы труда;
– производственные и управленческие процессы.
Для осуществления контроля необходимо:
1) наличие планов, поскольку невозможно определить эффективность чьей-либо деятельности, если неизвестны ее цели;
2) наличие организационной структуры, поскольку для осуществления контроля необходимо знать, кто отвечает за данный участок работы.
Процесс контроля в общем случае должен пройти следующие стадии:
1. Определение концепции контроля (всеобъемлющая система контроля «Controlling» или частные проверки).
2. Определение цели контроля (решение о целесообразности, правильности, регулярности, эффективности процесса управления).
3. Планирование проверки:
– объекты контроля (потенциалы, методы, результаты, показатели и т.д.);
– проверяемые нормы (этические, правовые, производственные);
– субъекты контроля (внутренние или внешние органы контроля);
– объем и средства контроля (полный, сплошной, выборочный, ручные, автоматические, компьютеризированные);
– сроки и продолжительность проверок;
– последовательность, методики и допуски проверок.
4. Определение значений действительных и предписанных.
5. Установление идентичности расхождений (обнаружение, количественная оценка).
6. Выработка решения, определение его веса.
7. Документирование решения.
9. Сообщение решения (устное, письменный отчет).
10. Оценка решения (анализ отклонений, локализация причин, установление ответственности, исследование возможностей исправления, меры по устранению недостатков).
Для принятия решения о контроле и организации процессов контроля могут иметь значение ряд критериев: его эффективность, эффект влияния на людей, задачи контроля и его границы.
Выделяют три основных вида управленческого контроля:
2) текущий (оперативный);
Предварительный контроль осуществляется до начала деятельности во время определения ее целей и планов реализации. Целью такого контроля является определение оптимальности разработанных планов путем моделирования будущей деятельности.
Текущий контроль производится от начала деятельности до момента получения результата. Его цель – вовремя обнаружить отклонения от намеченных планов и нормативов.
Заключительный контроль осуществляется после выполнения какой-либо программы. Его цель – получение информации о деятельности работников, которых необходимо поощрить за достигнутые результаты.
В управленческом контроле используются следующие типы нормативов: натуральные, затратные, капитальные, доходные, программные, нематериальные, целевые.
Контроллинг (от англ. control – руководство, регулирование, контроль) – новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента.
Одной из основных причин возникновения и внедрения концепции конроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе (т. е. на предприятии, в торговой фирме, банке, органе государственного управления и др.). Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки (в том числе компьютерной) основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений.
1.Координация как связующий процесс организации………………….4-11
2. Сущность и задачи контроля. Виды и процесс контроля…………..12-19
Список использованных источников……………………………………30
Каждый человек в течение своей жизни, так или иначе связан с организациями. Именно в организациях или при их содействии люди учатся, работают, преодолевают неудачи, развивают науку и культуру, вступают в отношения. В рамках организаций осуществляется человеческая деятельность. Нет организаций без людей и нет людей, которым не приходилось бы иметь дело с организациями.
Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей, как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.
Цель контрольной работы. В данной контрольной работе, будут рассмотрены: основные понятия координации и контроля в организации и современные разработки в этой области.
Задачи контрольной работы:
Рассмотреть координацию и контроль как процесс распределения деятельности;
Изучить механизмы координации;
Изучить механизмы контроля;
Рассмотреть координации в организации на примере ООО «Дэйли»
Рассмотреть контроль в организации на примере ООО «Дэйли»
1.Координация как связующий процесс организации.
Чем выше степень разделения труда, тем больше необходимость в координации. Чем меньше численность персонала, тем проще координация. Если деятельность на предприятии распределена между несколькими подразделениями, то потребность в координации возрастает. В связи с распределением деятельности между подразделениями можно различать следующие виды их взаимозависимости:
Во всех этих случаях возникает потребность в координации, которая бывает 4-х видов:
Координация в организации ООО «Дэйли»
Повседневная работа затрагивает целый ряд управленческих функций. Т.е. управление необходимо рассматривать как циклический процесс, состоящий из конкретных видов управленческих работ, называемых функциями управления. В социально- экономических системах понятие «функция» также широко применяется к системе в целом, объекту и субъекту управления, отдельным подсистемам и видам деятельности. Функции занимают особое место в системе менеджмента и играют ключевую роль в ее формировании. Функция как категория менеджмента характеризует существенный вид управленческой деятельности или объективно необходимый вид отношений между людьми как области проявления сущности менеджмента.
В) Стимулирование /мотивация/;
1. структурная организация (включает структуру полномочий и структуру коммуникаций;
2. организация процесса производства (включает организацию работы персонала, работы во времени, работы в пространстве).
1. определение потребности работников;
2. предоставление возможности работнику удовлетворить эти потребности через хорошую работу.
1. установление стандартов;
2. измерение того, что было фактически достигнуто и сравнение достигнутого с намеченными стандартами;
3. определение источников расхождения и действий, необходимых для коррекции планов.
Концепция управленческого процесса применима ко всем типам организаций, поскольку процессный подход определяет лишь основные общие шаги при управлении и предоставляет возможность их использования и выбора содержания в зависимости от условий каждой конкретной фирмы.
Реализация функций и принципов управления осуществляется путем применения различных методов.
В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания. Так или иначе, но все методы управления органически дополняют друг друга и находятся в постоянном динамическом равновесии.
В системе методов управления организации выделяют:
Административные методы являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях.
Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определённом уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.
Организационные воздействия основаны на подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала конкретного предприятия.
Распорядительные воздействия направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления предприятием в заданных параметрах путём прямого административного регулирования. К известным способам распорядительного воздействия следует отнести приказы, распоряжения, указания, инструкции, целевое планирование, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения.
Дисциплинарная ответственность и взыскания применяются в случае нарушения трудового законодательства, когда имеет место дисциплинарный проступок, под которым понимается противоправное неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей работником.
Материальная ответственность и взыскания. Материальная ответственность работников выражается в их обязанности возместить ущерб, причинённый виновным действием или бездействию предприятию, на котором они работают.
Экономические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Такими методами осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников; они основаны на использовании экономического механизма.
Хозяйственный расчёт является методом ведения хозяйства, основанным на соизмерении затрат предприятия на производство продукции с результатами хозяйственной деятельности (объём продаж, выручка), полном возмещении расходов на производство за счёт полученных доходов, обеспечении рентабельности производства, экономном расходовании ресурсов и материальной заинтересованности работников в результатах труда.
Оплата труда является основным мотивом трудовой деятельности и денежным измерителем стоимости рабочей силы.
Рыночное ценообразование является регулятором товарно-денежных отношений и важным экономическим инструментом в соизмерении доходов и расходов, цены и себестоимости продукции.
Ценные бумаги являются главным инструментом фондового рынка, неденежным эквивалентом имущественного права на собственность, реализация которого осуществляется путём их предъявления к оплате или продажи.
Социологические методы исследования составляют научный инструментарий в работе с персоналом, они предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения. Личностные качества характеризуют внешний образ сотрудника, который достаточно стабильно проявляется в коллективе и является неотъемлемой частью социологии личности.
Партнерство составов важный компонент любой социальной группы и заключается а налаживании разнообразных форм взаимоотношений, на базе которых организуется общение людей.
Соревнование является специфической формой общественных отношений и характеризуется стремлением людей к успеху, первенству, достижениям и самоутверждению.
Конфликт форма столкновения противоборствующих сторон, имеющая свой сюжет, композицию, энергию, которые по ходу действия трансформируются в кульминацию и развязку и заканчиваются положительным или отрицательным решением проблемы.
Психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом, т. к. направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач предприятия.
Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива предприятия. Способы психологического воздействия относят к числу важнейших элементов психологических методов управления. Они концентрируют все необходимые и разрешенные законом приемы воздействия на людей для координации в процессе совместной трудовой деятельности.
Внушение представляет психологическое целенаправленное воздействие на личность подчиненного со стороны руководителя при помощи его апелляции к групповым ожиданиям и мотивам побуждения к труду. Убеждение базируется на аргументированном и логическом воздействии на психику человека для достижения поставленных целей, снятия психологических барьеров, устранения конфликтов в коллективе.
Подражание является способом воздействия на отдельного работника или социальную группу путем личного примера руководителя или новатора производства, образцы поведения которого являются примером для других.
Вовлечение является психологическим приемом, при помощи которого работники становятся соучастниками трудового или общественного процесса, например выборов руководителя, принятия согласованных решений, соревнования в коллективе и др.
Побуждение позитивная форма морального воздействия на человека, когда подчеркиваются положительные качества работника, его квалификация и опыт, уверенность в успешном выполнении порученной работы, что позволяет повысить моральную значимость сотрудника на предприятии.
Компания ООО «Дэйли» для продвижения товара использует современную систему трейд-маркетинга, основанную на ведении активных продаж. Трейд-маркетинг требует специальных знаний приемов продаж, поэтому руководство ООО «Дэйли» уделяет большое внимание подготовке персонала.
Оперативный учет представляет собой концентрацию и анализ информации, отражающей выполнение хозяйственных различных операций предприятия. Данные оперативного учета используются для повседневного текущего руководства и управления предприятием. Оперативный учет и контроль над выручкой и прибылью осуществляется на основе первичных бухгалтерских документов.
Бухгалтерский учет и все записи о хозяйственных операциях ведутся с использованием программы 1:С Бухгалтерия 8.0. По данным синтетического и аналитического учета прибыли и убытков составляется квартальная и годовая отчетность о финансовых результатах и их использование форма №2 « Отчет о прибылях и убытках».
2. Сущность и задачи контроля. Виды и процесс контроля.
Успешная деятельность любой торговой организации зависит от эффективности системы контроля.
1) проверку кого-либо или чего-либо, чтобы удостовериться в соответствии чему-либо;
2) надзор, наблюдение в целях проверки;
3) испытание знаний, свойств, для выяснения их пригодности к чему-либо.
Элементами контроля являются:
К объектам контроля относятся:
Ресурсы организации (материальные, трудовые, финансовые, информационные и другие);
Продукты управленческого труда.
Текущий контроль обычно существует в формах стратегического и оперативного контроля.
Стратегический контроль в качестве объекта использует эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения её основных целей и ведется не только по количественным, но и по качественным показателям. Процесс стратегического контроля сводится к сбору, обработке и оценке информации об уровне производительности труда, внедрении новых методов работы, технологий и тому подобное как в организации в целом, так и в её подразделениях.
Оперативный контроль ориентирован на текущую торговую (производственную) и хозяйственную деятельность.
Внутренний и внешний контроль часто применяются в определенной пропорции одновременно в зависимости от рода обязательств:
От возможности получить надежную оценку результатов (если такая возможность имеется, то предпочтительнее внешний контроль, если нет- то внутренний);
ОАО «Дэйли», имеющее длительную историю становления и развития. Являясь одним из крупнейших производственных объединений как Пензы, так и России, изучаемое предприятие представляет интерес не только с точки зрения своей производственной деятельности, но и управленческих и поведенческих аспектов.
В ООО «Дэйли» основным средством предварительного контроля в области человеческих ресурсов является установление минимально допустимого уровня образования и стажа работы в данной области, проведение собеседований с целью определения профессиональной пригодности и психологических качеств нанимаемого работника.
Кроме человеческих ресурсов, ООО «Дэйли» осуществляет обязательный предварительный контроль используемых ею материальных ресурсов. В данной области контроль осуществляется на основе разработанных стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих полуфабрикатов этим требованиям. С целью обеспечения данного соответствия в данной организации используется аккредитивная форма расчетов с поставщиками, позволяющая не оплачивать и возвращать некачественные материальные ресурсы.
Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов, используемым ООО «Дэйли», является бюджет, который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда фирме потребуются наличные средства, эти средства у нее будут.
Приказом генерального директора закреплен перечень ответственных лиц, имеющих право выдачи разрешений на совершение тех или иных хозяйственных операций, а доступ к имуществу, расходным материалам, денежным средствам, а также к бухгалтерской документации осуществляется также по разрешению руководства организации, оформленному в письменном виде. С каждым материально ответственным лицом заключен договор о полной материальной ответственности.
В конце каждого года проводится расширенное совещание генерального директора с руководителями всех дирекций по поводу достижения намеченных годовых целей. Эта процедура позволяет генеральному директору оценить, насколько реалистичны составленные планы, а также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем.
На уровне рассматриваемого мной отдела схема контроля такова. Каждый день начальник отдела проводит совещания с руководителями групп и получает информацию о фактических результатах работы своего отдела.
Составляются планы на ближайшие дни.
Все документы, проходящие через сотрудников отдела должны визироваться вначале у сотрудника, ответственного за документ, потом у руководителя группы, затем у начальника отдела, а только потом у руководителя дирекции. Взяв во внимание, что на предприятии очень большой объем документооборота этот процесс обычно занимает очень большой промежуток времени. Договоры, заключаемые нашим отделом, проходят через туже схему с добавлением визы финансового отдела, юристов, и только потом попадают на подпись к генеральному директору. Хотя на предприятии и внедрен график документооборота, сроки по нему очень «хромают».
Исходя из вышеизложенного можно сделать следующие выводы:
Длинная цепь команд и длительность согласования документов на всех ступенях иерархии является существенным минусом данного вида контроля, но с другой стороны, снижается риск принятия необдуманных решений.
Организация собирается приобрести необходимое для осуществления контроля изделий электронный прибор.
А i выпуск электронного прибора одним из трех предприятий ( i 1,2,3).
F электронный прибор не требует ремонта в течение гарантийного срока.
P (A 1 ) =0,6; P A 1 (F ) =0,9;
P(A 2 ) =0,1; P A2 (F) =0,8;
P(A 3 ) =0,3; P A3 (F) =0,6.
Определим вероятность того, что купленный фирмой прибор проработает весь гарантийный срок без поломки по формуле полной вероятности:
P(F) = 3 i=1 P(A i ) * P Ai (F) = 0,6*0,9+0,1*0,8+0,3*0,6=0,54+0,08+0,18=0,8 = 80%.
Ответ: вероятность того, что купленный фирмой прибор проработает весь гарантийный срок без поломки по формуле полной вероятности составляет 80%.
3.Тест. Контроль это процесс, обеспечивающий:
1) достижение целей организации;
2) согласование взаимодействия внутри организации;
3) побуждение к деятельности для достижения целей.
Контроль это процесс, обеспечивающий достижение целей организации
Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.
Организация является объектом управления, в котором персонал находится в постоянном взаимодействии. Для устранения противодействий, параллельностей и обеспечения синхронизации в работе различных частей организации применяется координация.
Координация представляет собой процесс распределения деятельности во времени и обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах эффективного выполнения поставленных задач.
Чем выше степень разделения труда, тем больше необходимость в координации. Чем меньше численность персонала, тем проще координация. Если деятельность на предприятии распределена между несколькими подразделениями, то потребность в координации возрастает.
В заключении можно сделать вывод, что ООО «Дэйли» продолжает развиваться, превращаясь в стабильную и эффективную организацию, способную конкурировать на ростовском рынке в области продажи продуктов народного потребления, ориентированную на требования клиентов и высокое качество продукции. За все время работы торговое предприятие ООО «Дэйли» зарекомендовало себя как надежный партнер, стабильная в финансовом отношении фирма.
В условиях современного бизнеса конкурентоспособность любого предприятия, вне зависимости от его размеров, зависит в первую очередь от качества его продукции и соизмеримости ее цены с предлагаемым качеством. Высокое качество продукции, удовлетворяющее ожиданиям потребителя, является важным фактором принятия решений в пользу покупки именно данного товара или услуги.
В заключении можно сделать вывод, что у данного торгового предприятия, как и любого другого, есть как внутренние (текучесть кадров), так и внешние проблемы (конкуренция, административные барьеры). Поэтому для обеспечения более эффективной работы предприятия и получения более высокой прибыли необходимо:
1) добиться повышения квалификации персонала;
2) снизить текучесть кадров;
3) более чётко организовать работу склада предприятия;
4) ввести в ассортимент новые товарные группы;
5) расширить рынки сбыта продукции, большее внимание уделяя рынку области;
6) пересмотреть ценовую политику.
Непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию отклониться от основного курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство окажется неспособным найти и исправить эти отклонения от первоначальных планов, прежде чем организации будет нанесен серьезный ущерб, достижение целей, возможно даже само выживание, будет поставлено под угрозу.
Для совершенствования выполнения всех функций управления необходимо на предприятии осуществлять тщательно продуманную организационную политику.
Менеджеры должны правильно определить, уяснить свои цели, поставить цели персоналу с тем, чтобы определить и уточнить исходные данные, выяснить сильные и слабые стороны системы и эффективно их использовать. Менеджер должен постоянно контролировать цели и результаты их достижения. В процессе управления осуществляется постоянный процесс согласования и определение взаимного соответствия целей и результатов.
Правильно организованная система контроля обеспечивает четкую и слаженную работу всей организации, помогает осуществлять более тщательный подбор кадров, предотвращает совершение ошибок, злоупотреблений и мошенничеств со стороны работников организации, что экономит финансовые и материальные ресурсы и способствует работе на перспективу.
Нужно избегать чрезмерного контроля, иначе это будет поглощать все внимание подчиненных и приведет к полному беспорядку и краху. Менеджеры-контролеры не должны проверять работу чаще и тщательнее, чем это требуется. При контроле следует устанавливать жесткие, но достижимые стандарты. Если стандарт воспринимается, как нереальный или несправедливо высокий, то он может разрушить мотивы работников. За достижение стандарта подчиненных надо вознаграждать. Существует четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением. Если работники не ощущают такой связи или чувствуют, что вознаграждение несправедливо, то их производительность в будущем может упасть.
Контроль должен быть эффективным, должен обеспечивать достижение целей организации, иметь стратегическую направленность. Он должен быть ориентирован на результаты, быть своевременным и экономичным. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированных на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации. Контроль позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.
ООО «Дэйли» работает на продовольственном рынке г.Пенза с 7 мая 2009 года. Все это время предприятие развивалось и продолжает развиваться, превращаясь в стабильную и эффективную организацию, способную конкурировать на ростовском рынке в области продажи продуктов народного потребления, ориентированную на требования клиентов и высокое качество продукции. За все время работы торговое предприятие ООО «Дэйли» зарекомендовало себя как надежный партнер, стабильная в финансовом отношении фирма.
Общество с ограниченной ответственностью «Дэйли» начало свою деятельность в феврале 2009 года. ООО «Дэйли» образовалось в результате реорганизации ИП «Петрова». 14 февраля 2009г. компания получила свидетельство о постановке на учет в федеральной налоговой службе с присвоением идентификационного номера налогоплательщика. Свою официальную коммерческую деятельность фирма начала с мая 2009 года с занесения в единый государственный реестр юридических лиц. Предприятие образовано как оптово-розничная торговая компания. Фирма зарегистрирована по адресу: г.Пенза, ул. Молокова, д. 81.
Основной целью деятельности ООО «Дэйли», согласно Уставу, является получение прибыли, удовлетворение потребностей покупателей, расширение в регионе, создание новых рабочих мест, сокращение безработицы, развитие социальной структуры города и области.
Основной задача деятельности общества удовлетворение потребности населения в товарах, продукции, работах, услугах.
Основным предметом деятельности ООО «Дэйли» является оптовая торговля мучными и кондитерскими изделиями. Дополнительными видами деятельности компании является:
производство хлебобулочных изделий и мучных кондитерских изделий длительного хранения;
оптовая и розничная торговля фруктами, овощами, картофелем;
оптовая и розничная торговля молочными продуктами;
деятельность автомобильного грузового транспорта;
организация перевозок грузов;
иные виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством Российской Федерации.
Общество может осуществлять внешнеэкономическую деятельность, в том числе со странами СНГ.
ООО «Дэйли», помимо вышеперечисленного, может заниматься отдельными видами деятельности, перечень которых определяется законом, при условии предоставления специального разрешения (лицензии) на организацию данного вида деятельности.
Для обеспечения деятельности общества согласно законодательству, образуется уставный капитал общества. Уставный капитал образуется за счет вкладов учредителей. Минимальный размер уставного капитала для ООО составляет 100 МРОТ (10 000 рублей). В соответствии с действующим законодательством на момент государственной регистрации юридического лица, при открытии расчётного счёта в банке необходимо оплатить не менее 50 % заявленного уставного капитала. Оставшаяся часть оплачивается в течение одного года с момента государственной регистрации. Вкладом в уставный капитал Общества могут быть денежные средства, ценные бумаги, другие вещи или имущественные права, либо иные права, имеющие денежную оценку. Размер уставного капитала ООО «Эстель» составляет 10 000 рублей, который состоит из 100 долей номинальной стоимостью 100 рублей каждая.
Учредителями ООО «Дэйли» является физическое лицо.
Имущество состоит из вклада учредителя это общая долевая собственность учредителя. На момент образования предприятия Уставный фонд составлял 10 000 рублей.
Уставный капитал ООО «Дэйли» образован единственным учредителем в лице Безяевой Л. В. Учредитель является генеральным директором ООО «Дэйли».
Организационно-правовая форма предприятия общество с ограниченной ответственностью. Согласно Федеральному закону «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 №14-ФЗ члены ООО отвечают по обязательствам только в размере внесенных ими вкладов и не отвечают личным имуществом. ООО «Эстель» образовано полностью как частная компания. Общество является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, печать, штампы, бланки со своим наименованием, зарегистрированный в установленном порядке товарный знак.
ООО «Дэйли» является дистрибьютерской компанией и представляет лучшие кондитерские фабрики России и СНГ.
Таким образом, фирма заняла достойное место среди компаний г.Пензы, реализующих аналогичную продукцию. Основную ставку фирма делает на качество продукции, т.к. большая часть потребительской группы реализуемого товара приходится на детей. Фирма продолжает осваивать новые рынки и расширять номенклатуру товаров.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
Аудит- процедура независимой оценки деятельности организации, системы, процесса, проекта или продукта. Чаще всего термин употребляется применительно к проверке бухгалтерской отчётности организаций с целью выражения мнения о её достоверности.
Мониторинг непрерывный процесс наблюдения и регистрации параметров объекта, в сравнении с заданными критериями.
Тотальным называют контроль деятельности всей организации в целом. Он обычно применяется в небольших компаниях, при небольших объемах производства, когда имеется возможность проконтролировать работу практически каждого работника. Несмотря на кажущуюся безупречность такого подхода к контролю, он далеко не всегда оправдывает себя. Во-первых, тотальный контроль является слишком затратным, а во-вторых часто вызывает негативную реакцию или неверное понимание целей контроля со стороны персонала организации.
Мотивация деятельности в менеджмента
Этапы мотивационного процесса
Существует разделение на содержательные и процессуальные теории мотивации.
Теория иерархии потребностей А. Маслоу;
Теория ERG К. Альдерфера;
Теория двух факторов Ф. Герцберга;
«теория X» и «теория Y» Д. МакГрегора;
Теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда.
Процессуальные теории мотивации:
Теория ожидания В. Врума;
Теория А. Портера и Э. Лоулера;
Теория постановки целей;
Теория равенства (справедливости);
Теория партисипативного управления
Функция координации предполагает принятие решений по способам согласования деятельности различных структурных звеньев, применению технических средств связи и т. п.
Цель внутреннего контроля – информационная прозрачность объекта управления для возможности принятия последующих эффективных решений.К функциям внутреннего контроля относят: