Контроффер что это такое простыми словами
Контроффер – реанимационный подход к удержанию сотрудников
Если вы приняли решение бороться за ценного члена команды, действуйте решительно и промедления.
При наличии у ключевого сотрудника оффера попытка HRа удержать его контроффером –это уже практически попытка оживить «умирающего». Это все сильно напоминает реанимационное мероприятие. Чаще всего такие попытки, к сожалению, неэффективны, поскольку у сотрудника уже есть созревшее осознанное решение. И принял он его не в один день, а шел к нему, несколько раз взвешивал все за и против, не спал ночами, мучился, оценивая все перспективы. То есть он уже переступил черту и точка возврата практически пройдена.
В такой момент вернуть сотрудника может только очень смелый контроффер. Это должно быть лучшее предложение и в плане новой роли, карьерного роста, а также и в отношении уровня дохода. Причем все условия контроффера должны случиться сразу, а не в перспективе.
Больше шансов изменить решение об уходе, если у успешного сотрудника еще нет оффера, а есть только решение поменять компанию или руководителя, или занимаемую роль, или уровень дохода, то есть сбежать от обстоятельств, в которых работать по какой-то причине некомфортно. В этой ситуации важно разобраться с первопричиной и устранить ее.
У нас в кадровой компании были подобные кейсы, когда мы удерживали ключевых сотрудников, изменив бонусную схему, роль или команду, в которой он работал. Но это большая и сложная работа по мотивации сотрудника, его психологической поддержке и целеполаганию, в которую были вовлечены и руководитель, и HR, и даже генеральный директор. Эти сотрудники работают и в настоящее время, продолжая быть эффективными и результативными. Все договоренности в таких случаях были зафиксированы в дополнительном соглашении к трудовому договору или в подписанной с двух сторон бонусной схеме.
Хорошая ли практика принимать на работу ранее уволившихся сотрудников? В некоторых компаниях существует запрет на найм «бывших» работников, но в ManpowerGroup к этому другой подход. Мы понимаем, что сотрудники могут устать, перегореть или иметь потребность посмотреть рынок, получить опыт в других компаниях. Это естественно. Если мы по-прежнему видим в нем потенциал, наличие нужных нам компетенций и знаний рынка, мы выходим на переговоры и предлагаем бывшему сотруднику «контроффер». Такой хантинг бывает особенно удачным, поскольку приобретенный новый опыт сотрудника в сочетании со «старым» опытом дает быструю адаптацию и высокую эффективность при минимальных временных затратах.
Гораздо более эффективным инструментом удержания является карьерный диалог с сотрудником и обсуждение планов его профессионального и карьерного роста. Для этого нужно как можно чаще беседовать с сотрудником о том, где и кем он себя видит не только в долгосрочной, но и в краткосрочной перспективе. В таком случае отношения между руководителем и сотрудником более открытые и доверительные, планы сотрудника, его ожидания, недовольство текущей ролью, уровнем заработной платы известны заранее и с этим можно и нужно работать, чтобы не получать в один прекрасный день заявление на увольнение по собственному желанию. Или хотя бы быть готовым к нему и подготовить преемника.
Ольга Гуляева, HR директор ManpowerGroup Russia & CIS
Контроффер — за и против. Стоит ли удерживать того, кто решил уйти?
Кто-то относится к таким ситуациям как к шантажу и принципиально не вступает в переговоры с «террористами», чтобы эта тактика не стала нормой в компании. Но профессионалы прекрасно знают, что привлечение нового сотрудника, особенно если он редкий, обходится дороже, чем удержание нынешнего. А если на сотруднике замыкаются многие важные процессы, его уход — катастрофа.
Есть ситуации, когда без контроффера — встречного предложения для удержания — просто не обойтись.
По данным Службы исследований hh.ru, больше половины опрошенных работодателей (55%) не используют никаких инструментов для предсказывания увольнения сотрудников. При этом 47% опрошенных работодателей повышают зарплату ценным сотрудникам, если те захотели уволиться, а 32% повышают их в должности.
По данным опроса работодателей летом 2019 года 
По данным опроса работодателей летом 2019 года
Когда на самом деле стоит делать контроффер, а когда лучше воздержаться? Собрали мнения HR-специалистов разных компаний и консультантов.
Все эксперты сошлись в том, что контроффер за редким исключением — временная мера. Потому что человек обычно решает уволиться не одномоментно — скорее всего, у него накипело. А раз так, он все равно вскоре уйдет, даже если сначала примет предложение и задержится.
Контроффер требует очень тонкой разработки условий — почти всегда дело не только в деньгах. И бывают ситуации, когда контроффер делать бессмысленно, даже если специалист суперценный.
«Удержание работника, пересмотр условий работы всегда индивидуальны»
Маргарита Крутова, руководитель департамента по работе с персоналом регионального центра Финансовой группы QBF:
Работодателю важно удержать и сохранить только такого работника, уход которого будет влиять на работу подразделения и бизнес в целом. Если компания совсем не готова к увольнению такого человека (нет кадрового резерва и альтернативного преемника), она вынуждена идти на компромиссы.
Большинство работодателей при переговорах предлагают более высокую зарплату. Но не всегда важна именно финансовая мотивация. Например, если человек был недоволен корпоративной культурой, находился по этой причине в постоянном стрессе или ему стало некомфортно работать с новым руководителем, которое ради него, конечно, не поменяют, то проблема с повышением зарплаты не исчезнет. Увольнение будет всего лишь делом времени.
Если говорить о длительном сохранении работника после контроффера, то в этом вопросе важна честность и прозрачность договоренностей. Удержание работника, пересмотр условий работы всегда индивидуальны, и решения принимаются после комплексной оценки ситуации, чтобы обе стороны были уверены, что это не временный вариант и решение принято осознанно.
Провели диагностическое интервью, на котором определили уровень профессиональной ответственности и знаний, личных компетенций, выяснили персональную мотивацию обоих сотрудников. После анализа результатов было принято решение руководителя отпустить, а его заместителю сделать контроффер. Заместитель это предложение принял и остался. Для него подготовили индивидуальный план развития, включающий повышение квалификации (развитие управленческих компетенций) и поддержку персонального ментора. По результатам выполнения этого плана через полгода сотрудника перевели на руководящую должность. Это решение позволило сохранить и удержать весь отдел по работе с рисками и повысить эффективность работы отдела.
Еще один пример из практики: ключевой работник планировал уволиться только потому, что его перестал устраивать график работы из-за изменившихся жизненных обстоятельств. Ему предложили индивидуальный график, который не снизил эффективности его работы и не повлиял на эффективность подразделения в целом. Человек продолжил работу в компании, зная, что руководство ценит его профессиональные заслуги и готово идти на уступки. Увеличение дохода не потребовалось.
В ИТ-среде контрофферы — обычное дело из-за постоянной «гонки за умами»
Леся Марущак-Белозерова, директор по персоналу ИТ-компании UseTech:
Мы делаем контроффер в 80% случаев. В ИТ-среде это обычное дело из-за постоянной «гонки за умами». Беседуем с сотрудником, выясняем, что конкретно ему не нравится в текущем проекте и предлагаем ротацию и денежное вознаграждение выше той суммы, которую предложила другая компания.
Контроффер может быть неэффективным, если сотрудник объясняет свое желание уйти тем, что давно мечтал поработать с конкретной технологией, в конкретной сфере, попасть в определенный проект. В данном случае попытка удержать его деньгами может его даже обидеть. А вот если провести дружественную беседу без попыток удержать, то велик шанс, что этот человек впоследствии вернется, потому что у него останутся хорошие впечатления о компании.
«Чтобы обсуждать контроффер, необходимо сначала изучить повод для увольнения»
Юлия Шугайлова, директор по персоналу компании «Тип-топ индустриальные решения»:
Контроффер — инструмент для удержания уникальных, «штучных» специалистов, и здесь нет прямой зависимости от уровня позиции. Это может быть и простой системный администратор, с уходом которого вся работа компании встанет, и даже офис-менеджер, к которому все привыкли, и знающий всю систему компании изнутри.
В первом случае большой вопрос — почему не предприняли действий раньше, если сотрудник так ценен, что его нельзя терять, и вы знали, что у него есть причины для недовольства текущей работой. Но теперь, когда он уже пришел со сторонним оффером, остается только максимально дружественно выяснить, чем его привлекло то предложение. Если это вопрос денег, можно обдумать и предложить условия не хуже. Сложнее, если сотрудника привлекли позицией или функционалом, которых вы предложить не можете. Тогда можно обратить внимание на преимущества того, что есть, и рассказать о рисках, которые ждут на новом месте.
Во втором случае контроффер нужен, только если важно удержать человека на какое-то время. На завершение проекта, закрытие отчетного года, выполнение плана.
Но если цель — удержать сотрудника долгосрочно, а уходит он не из-за денег, то слишком высокое предложение по деньгам может вызвать даже обратный эффект.
Больше всего ситуация задела президента компании, в которой он на тот момент работал, так как тот разглядел в новом коллеге единомышленника. Президент пригласил его на обед и предложил повысить зарплату в два раза, если тот останется. Это была очень высокая сумма, гораздо выше рынка. Сотрудник подумал и отказался в тот же вечер. Через некоторое время он в неформальной беседе объяснил почему: если до контроффера от президента он еще взвешивал плюсы и минусы вариантов «уйти» и «остаться», то после контроффера не сомневался. Предложенная сумма его сильно насторожила и заставила сомневаться в том, что эта работа надолго, а попытка удержания — не просто сиюминутная прихоть руководителя.
«Встречное предложение не гарантирует, что работник задержится в компании»
Владимир Якуба, бизнес-тренер:
Мой опыт показывает, что в 80% случаев люди, которые приняли контроффер, все равно увольняются в течение 1–2 лет. Встречное предложение не гарантирует, что работник задержится в компании. Но значит ли это, что делать встречное предложение вообще не надо? Давайте разбираться.
Начнем с аргументов за контроффер:
А теперь аргументы против:
В любом случае, если вы решили предложить сотруднику лучшие условия, нужно их тщательно продумать. Не спешите повышать зарплату, тем более сильно. Нужны составляющие, которые по-настоящему интересны человеку, например разные задачи, помощь в продвижении по карьерной лестнице, обучение за счет компании.
«Соглашусь с тем, что контроффер — всего лишь отсрочка»
Практика контрофферов существовала всегда и всегда зависела от индустрии и конкретной функции. В условиях высококонкурентного рынка компании все больше борются за потенциальных или высокопрофессиональных кандидатов. Особенно эта тенденция заметна в сложных технических и высоких сейлзовых позициях, а также касается редких специалистов.
Я, пожалуй, соглашусь с тем, что контроффер — всего лишь отсрочка. Как правило, решение о поиске работы у сотрудника не возникает внезапно. Человеческий мозг устроен таким образом, что ключевые решения, которые мы принимаем, созревают постепенно. У каждого человека свой порог терпения. Если разбирать причины, почему у человека возникает желание уйти из компании или посмотреть на рынок, нужно разбираться в его мотивации в целом. Это вопрос о вовлеченности, стрессе на рабочем месте, корпоративной культуре и так далее. Если в компании занимаются исследованием таких показателей, то желание уволиться можно спрогнозировать.
Бывает, сотрудники намеренно используют другие предложения для получения более выгодных условий на текущей работе. Не всегда это очевидно. Поэтому важно выстраивать доверительные отношения с персоналом и стараться прислушиваться к людям.
«Контроффер могут предложить человеку, который обладает важными связями»
Незаменимых людей нет, но с уходом любого сотрудника уходит информация из компании, нередко и клиенты, меняется отношение к бренду работодателя. Контроффер могут предложить человеку, который обладает важными связями, ведет сложные проекты, взял на себя крупные риски. Если его хотят «перекупить» конкуренты, то собственники бизнеса взвешивают все за и против и ведут переговоры. Важно понять, какова мотивация на уход.
Знаю пример, когда руководитель отдела продаж торговой компании раз в полгода заявлял, что собирается уходить. Это даже стало предметом для шуток в компании. Но директор каждый раз принимал его новые условия по зарплате, графику работы и так далее. На мой вопрос, почему его удерживают, директор ответил, что не может его отпустить, потому что он привел крупных клиентов, около пяти лет ведет их, обладает коммерческой информацией и с его уходом компания потеряет важные ресурсы. По сути, это шантаж.
Знаю примеры, когда руководителей топ-уровня удерживало только предложение стать совладельцем бизнеса.
Необходимость контроффера — очень тревожный звонок!
От необходимости делать контроффер может спасти только хорошо отстроенная система превентивных мер.
Абсолютно все эксперты согласны с тем, что если решение ключевого сотрудника уволиться стало для его руководителя и HR-службы неожиданностью, — это ненормальная ситуация. Если этот сотрудник оказался незаменимым, а в компании, зная, насколько важны его функции, не подготовили ему преемника, не «подстраховались» — это тем более ненормальная ситуация. Это сигналы того, что в работе с персоналом упущено что-то очень важное.
С ключевыми сотрудниками должна быть налажена постоянная обратная связь, работодатель должен быть в курсе его мотивации, ожиданий от работы и карьеры в целом, его настроений.
«В компаниях, где я работала, эта задача решалась системно, через управление категорией ключевого персонала и путем формирования кадрового резерва, — делится Маргарита Крутова, HRD, член ассоциации карьерного консультирования и сопровождения AККС. — Если кратко о системе «ключевой персонал», то ее суть такова: определяем, кто для компании является незаменимым сотрудником, и планируем с ним точечную работу, анализируя персональную мотивацию, вовлеченность и лояльность. С целью снижения кадровых рисков в долгосрочной перспективе внутри компании «выращивают» преемника.
Если взять простейший пример, когда ключевого сотрудника действительно не устраивает только зарплата, предотвратить эту проблему помогает постоянный мониторинг рынка (сколько платят конкуренты), а также ежегодная оценка эффективности систем мотивации.
Конечно, таких вопиющих ситуаций быть не должно, если вы хотите, чтобы люди оставались у вас надолго.
Необходимость делать контроффер — последствие того, что новость про увольнение ключевого сотрудника оказалась как «снег на голову». Все эксперты подчеркивают: при правильно организованных HR-процессах такие неожиданности сводятся к минимуму. Хорошо выстроенная аналитическая работа позволяет вычислять риск увольнения заранее, чтобы подготовиться к нему.
Один из способов узнать, что ваши сотрудники чем-то недовольны и собираются уходить, — использовать отчет «Доноры-акцепторы» сервиса «Люди в цифрах».
Вы не увидите в отчете, кто именно из ваших сотрудников собрался увольняться. Но вы заметите тревожные признаки. Например, в отчете есть вкладка «Активность» — она показывает, какое количество ваших сотрудников (у которых ваша компания указана в качестве работодателя в резюме на hh.ru) обновляло резюме и откликалось на вакансии за последние 6 месяцев. Очевидно, что эти сотрудники находятся в активном поиске новой работы. В этом же сервисе можно узнать, вакансии каких компаний привлекают ваших сотрудников, чтобы потом предметнее разобраться, что у конкурентов лучше, чем у вас.
А с помощью Банка данных заработных плат можно сравнить зарплаты, льготы и компенсации в вашей компании с условиями в компаниях, которые ищут таких же сотрудников в тех же регионах и профобластях. Дайте ценным членам команды хорошие рыночные условия — и это снимет риск их увольнения из-за обиды на недооцененность.
Уходя уходи: почему не стоит принимать контроффер
Привет, Хабр! Меня зовут Женя Остроумова, и я рекрутёр_ка. Сегодня поговорим с вами про контрофферы.
Об авторе статьи: Jan Tegze, автор книги Full Stack Recruiter и Talent Acquisition Leader с большим опытом в полном цикле подбора персонала. Эксперт в международном рекрутменте, поиске, HR-брендинге, маркетинге, инновационных сорсинговых техниках. Jan выступает автором и создателем Sourcing.Games, SourcingTest.Online, Recruitment.Camp. А ещё он блогер, который считает, что рекрутмент – это крутая сфера деятельности.
Больше о Jan Tegze:
От переводчика: «Со мной как с «тыжрекрутёркой» регулярно советуются друзья. Некоторые из этих диалогов похожи друг на друга как две капли воды и выглядят примерно так:
– Женя, помоги? Я не знаю. У меня есть крутой оффер от интересной мне компании. Они классные, у них крутой проект, всё «с нуля», стек очешуительный! А люди, люди какие!
– Так. Но?
– Но я пришёл с заявлением к своему начальнику и спустя 1,5 часа разговоров вышел из кабинета с прибавкой, перспективой развития собственного проекта внутри компании… но без подписанного заявления на увольнение.
– О-хо-хо. И в чём душевные терзания?
– Ну блин! СЛОЖНО! Крутой, конечно, оффер мне сделали и те, и другие. Но с другой стороны – меня и тут, оказывается, ценят и любят. Жень, как мне теперь лучше отказать тем другим чувакам?
– (Женя закатывает глаза).
Случаи, которые то и дело происходят с моими друзьями на их нынешней работе называются «Удержание». А предложения начальников о прибавке и каких-то там ещё плюшках – это контроффер.
Контрофферы, дорогой Хабр, вещь спорная и в большинстве случаев не самая хорошая. И, чтобы быть более убедительной, я перевела статью умного человека на эту тему. Потому что мои други не первые и не последние, кто ведётся на сомнительные манипуляции начальства».
Всё больше компаний задумываются о разных инструментах для удержания сотрудников, потому что это дешевле, чем найти новых. Поиск и найм сильных работников – это долго и дорого. Крутые спецы все реже появляются на «рынке» в свободном доступе. Да ещё и за твоими работниками гоняются все, кому не лень. На этом фоне появляются разные инструменты удержания, и один из них – выставление контрофферов текущему сотруднику, когда тот подумывает уйти.
Контроффер: схема, причины, следствия
Представим себе обычного программиста Васю. Вася работает в компании X. Однажды, он сходил на собеседование в компанию Y и получил от них оффер. Вася приходит к своему начальнику и сообщает об имеющемся оффере в компании Y. В ответ его начальник в компании X делает встречное предложение и пытается уговорить Васю остаться в X. Вот это встречное предложение и называется контроффером.
Обычно в контрофферах пересматривают оклад, бонусы, премии, проекты, роли и прочее (разумеется, в приятную для сотрудника сторону).
Почему делают контрофферы? Три гадких причины для удержания
Манипуляция работодателя и как её распознать
Что произойдёт, когда вы сообщите о своем уходе работодателю? Прежде всего у вашего начальства будет шок, что вы вообще задумались об уходе. Вас будут расспрашивать о том, почему вы несчастливы и какие есть проблемы.
А потом начнут удерживать.
Главный вопрос, который вы должны себе задать: действительно ли предложенный контроффер решает все ваши проблемы и недовольства на текущем месте работы?
И еще несколько важных вопросов:
Нас и здесь неплохо кормят
Мысль остаться на текущем месте всегда заманчива. Однако существуют исследования говорящие, что подобные решения могут негативно сказаться на вашей карьере. Заявив о желании уйти и рассказав об оффере с «рынка», вы уже скомпрометировали свою лояльность в глазах вашего босса или, по крайней мере, некоторых людей в компании. А значит, если что-то пойдёт не так, и начальству нужно будет кого-то увольнять, начнут именно с вас.
Накинем ещё на вентилятор:
Что делать, если вы всё-таки решили остаться?
Работать ещё лучше. Важно помнить, что ваша попытка уйти никем не будет забыта сразу. И вам нужно будет работать в два раза усерднее, чтобы вернуть доверие работодателя и команды.
Очень редко встречное предложение оказывается успешным в долгосрочной перспективе. Как уже говорилось выше, исследования показывают, что вы уйдёте в течение 6–12 месяцев. Основные причины, по которым вы начали искать новую работу, снова появятся, и/или ваш нынешний работодатель не сможет выполнить все обещания, которые дал вам во встречном предложении.
У вас уже была причина, почему вы хотели уйти с текущей работы. Есть что-то большее, что вы хотели бы получить от вашей работы и вашей карьеры. И это что-то, чего у вас сейчас нет. И из воздуха на текущем месте оно не появится.
Каждый контроффер отличается от другого. Но, в конце концов, это ведь ваша карьера!
Если сотрудник пришёл раньше и сказал, что думает уходить, то нет ничего плохого в том, чтобы как-то попробовать разобраться в ситуации, разрешить проблемы и сохранить чудесные отношения.
В моей рекрутёрской практике я помню только одного кандидата, который отказался от стороннего оффера в пользу предложения внутри своей текущей компании и потом не уволился в течение полугода. Этот человек полностью сменил специализацию и ушёл из мобильной разработки в сторону бекенда. Остальные случаи, к сожалению, подтверждали приведённую статистику.
Но как предупредить такие ситуации? Как прийти к начальству с какими-то проблемами? На эти вопросы я обычно отвечаю так: нужно регулярно разговаривать ртом. Сейчас в IT много обсуждают формат бесед 1:1. И вот они как раз помогают».
Честный подход к управлению людьми, или Почему я никогда не делаю контрофферы
К сожалению, в условиях жёстких бизнес-целей честность иногда отодвигается на второе место. Осознанно занижают зарплаты, рисуют заведомо недостижимые карьерные перспективы, с помощью ловких манипуляций провоцируют на переработки, которые ничем не компенсируются. Мы так не делаем принципиально. И это не донкихотство, а вполне осознанное решение, которое вполне можно обосновать прагматически. В этой статье мы поговорим о честности на примере контрофферов. Надеюсь, в результате станет понятно, почему я считаю их крайне вредной затеей.
Дисклеймер: Яндекс очень большой и разный, и я описываю здесь только принципы, принятые в разработке Яндекс.Здоровья. Уверен, что коллеги из других подразделений могут не разделять мои (довольно радикальные) убеждения и не видят ничего зазорного в том, чтобы удержать хорошего человека, сделав ему контроффер.
Пару слов о себе. Я CTO в сервисе Яндекс.Здоровье, отвечаю за всю его техническую часть: разработку, тестирование, эксплуатацию и т. д. Сервис растёт стремительными темпами, мы активно расширяем команду, собеседуем технарей (разработчиков, тестировщиков, админов) и в большом количестве приглашаем их на работу. Время от времени случается, что хорошие кандидаты отказываются от подтверждённого ими на словах оффера. В большинстве случаев, расспросив кандидата, мы узнаём, что на текущей работе ему или ей сделали встречное «предложение, от которого нельзя отказаться», и оно звучит вкуснее и интереснее, чем наше.
Эта практика считается нормальной. И действительно, можем ли мы осуждать работодателя, желающего удержать ценного сотрудника любыми средствами? Однако сам я никогда так не делаю. В этой статье попробую объяснить, почему.
Сформулирую три условия и правила работы в команде, которые позволяют оставаться честными даже в непростых ситуациях. В качестве примера расскажу, как эти правила работают, когда у меня самого есть искушение сделать контроффер.
Итак, три правила: адекватное вознаграждение, частая синхронизация целей и ожиданий и полная обратная связь.
Адекватное вознаграждение
Тут всё просто. Важно, чтобы уровень заработной платы (включая премии и прочие плюшки) был соразмерен пользе, которую приносит человек, и не был занижен или завышен. Можно очень легко проверить, адекватно ли вознаграждение в команде. Я называю это «тест на публичность». Давайте представим, что случится, если зарплата будет публично озвучена. Будет ли непонимание со стороны коллег? Появятся ли (пусть даже незаданные) вопросы вида «Почему у Пети меньше, чем у Васи?». Если таких вопросов не появится, значит, вы всё делаете правильно.
Конечно, иногда бывают случаи, когда мы хантим Васю из соседней компании по «двойным тарифам». И зарплата у него получается в полтора раза больше, чем у Пети, который работает уже долго. Но я как руководитель десять раз подумаю, прежде чем сделать такой оффер Васе. А если сделаю, значит Вася действительно столько стоит (в текущей ситуации). И мне не стыдно будет смотреть в лицо Пете, рассказывая, почему Вася получает в полтора раза больше него. Важно учитывать, что нам, например, могут быть остро нужны разработчики, и мы готовы на любые вложения, лишь бы заполучить человека. Но это тоже надо понимать и не бояться сказать вслух.
Ещё один очень важный момент, про который все забывают: переплата в данном случае будет нечестной по отношению не только к Пете, но и к Васе. Если человек «переплачен» на входе, то ожидания от его работы у меня будут соответствующие. И тут тоже возникает множество проблем. Например, оценка работы Васи будет ниже, чем оценка работы Пети, а условный «карьерный рост» переплаченного сотрудника практически стопорится на то время, пока он не «догонит» уровень своей зарплаты. Да и потом «осадочек остаётся».
На самом деле, переплата — тема совершенно отдельной статьи. Тут есть, о чём поговорить и поспорить. Главная мысль — проверяйте уровень зарплаты ваших ребят «тестом на публичность». Полезно.
Думаю, что про недоплату писать смысла особого нет. Скажу только, что самое мерзкое из действий руководителя — уверять сотрудника, которому недоплачивают, что «он именно столько и стоит». Никакой мотивации, горящих глаз и больших побед в такой команде ждать смысла не имеет. Возможно, сработает в конторах с рабочим днём с 9 до 18 и объяснительных из-за опозданий на 15 минут. У нас — точно не сработает, да мы так и не умеем.
Частая синхронизация целей и ожиданий
Руководитель должен понимать, чего хочет сотрудник: большего дохода, более интересных задач, большей ответственности. Сотрудник должен видеть, как и что ему нужно сделать, чтобы достичь своих целей. Или (это про честность) осознавать, что в данной команде в данный момент времени части этих целей достичь не удастся. Но тогда такие цели должны быть вербализованы и их стоит периодически обговаривать.
Очень важное замечание: явно обсуждаться должны не только ожидания руководителя от сотрудника, но и ожидания сотрудника от работы (и от руководителя). В какую сторону хочет расти сотрудник? Изучать новые технологии? Управлять командой? Увеличивать уровень дохода? Это тоже рост, хотя многим почему-то стыдно это признать открыто — у нас не принято быть меркантильным. Кстати, некоторые просто хотят делать свою работу так, чтобы им никто не мешал. Это тоже нормально. Очень важный момент — добиться доверия между руководителем и сотрудником, чтобы обсуждать такие вещи без налёта социально-желаемых ответов и сомнений в духе «Ну не могу же я прямо сказать, что мне больше нравится руководить, чем писать код!». По моему опыту, далеко не все программисты готовы свои желания озвучить, и приходится догадываться по намёкам, жестам и прочим не слишком вербальным проявлениям. Так будет всегда и со всеми. Единственный универсальный (и очевидный) совет руководителю — прокачивайте эмоциональный интеллект.
Ну и, думаю, не нужно напоминать о важности периодических встреч один на один. Руководитель обязан (я редко использую это слово, но сейчас — правильный момент) периодически встречаться со своими подчинёнными и разговаривать с ними.
Очень часто приходится слышать следующее: «У нас и так есть встреча сервиса, на которой все могут задавать вопросы», «Если захотят — сами спросят» или ещё что-нибудь подобное. Первое не работает вообще — чтобы обсуждать на общей встрече личные проблемы, надо быть отмороженным экстравертом (типа меня). Второе тоже в общем случае работает только с небольшим количеством самых активных ребят. Большинство будет страдать молча и возмущаться в курилках и на кофепоинтах. Всё это вредно, поскольку даёт ложную уверенность, что вы знаете всё о вашей команде. Из-за такой уверенности вы можете пропустить не только момент возникновения серьёзных проблем с отдельными людьми, но и проблемы во всём подразделении в целом.
Ещё один классический вопрос, который возникает в этом месте: у меня 35 непосредственных подчинённых — если я буду разговаривать со всеми, кто будет делать остальную мою работу? И столь же классический ответ: 35 непосредственных подчинённых — это непорядок. Если нет формальной возможности выделить среди них более мелкие группы, просто назначьте наиболее ответственных ребят «неформальными руководителями» (например, в разработке есть отличное многофункциональное слово техлид) и делегируйте им общение один на один, а сами общайтесь с ними (в том числе по поводу агрегированной информации по команде). Ну и главное: не доверяйте работу с людьми ребятам с низким EQ, даже если они замечательные программисты. Иначе проблемы —а их будет много — всё равно придётся решать вам.
Полная обратная связь
Вернёмся к теме честности. Один из моих руководителей на периодической (надо отдать этому должное) встрече один на один говорил что-то типа «Всё хорошо, ты молодец». На следующем performance review я получил достаточно низкую оценку с большим количеством аргументов, почему она именно такая. Сказать, что я был весьма раздосадован — значит ничего не сказать. Даже несмотря на то, что я уже некоторое время не работаю в том подразделении, осадочек у меня остался до сих пор.
Если у руководителя есть вопросы к работе сотрудника, эти вопросы должны доноситься в максимально сжатые сроки. Но аккуратно. Важно понимать, что цель руководителя — не наказать сотрудника, а сделать так, чтобы он исправил свои недочёты. Если есть ощущение, что что-то не так — это надо обсудить. Если проблема видна, но не кажется очень серьёзной — о ней надо говорить, чтобы оперативно её исправить. Если проблема критичная — об этом тем более надо говорить. И о последствиях тоже. И, да, если человек отлично работает и вообще молодец — да, об этом тоже надо говорить.
Тут в очередной раз встаёт вопрос смелости и решительности руководителя. Не каждый готов сказать человеку в лицо, что тот работает плохо (и почему). Хвалить гораздо проще. И ещё один важный факт: требуется достаточно дипломатии, чтобы указать на недостатки в работе, которые необходимо исправить, не обидев сотрудника, но в то же время не заметая проблемы под ковёр и не преуменьшая их важность.
Есть одна классическая формула, когда у ребят что-то идёт не так: «учить — лечить — мочить». Разъяснение смысла этой (зачастую печальной) повести в трёх частях достойно отдельной статьи.
Каждый понимает эти три слова по-своему. Для меня «учить» — это рассказать, что именно идёт не так, почему это плохо и почему это надо исправлять с выработкой плана по исправлению (зачастую для разработчика достаточно одного пункта: «включай голову, когда занимаешься ») и проверкой, что всё улучшилось. Лечение — это попытки понять, почему обучение «не заходит», попробовать перевести, например, на другие проекты и т. д. Мочить… ну да, к сожалению, время от времени приходится.
Тут главное — не перепутать порядок. Например, наиболее частая проблема руководителя — сразу, минуя первый пункт, переходить к лечению. Или даже к наказанию — например, в парадигме «косячит — уволить».
В любом случае, все рассуждения о полноте обратной связи сводятся к следующему тезису: если вы довольны сотрудником, он должен знать, почему (это легко). Если вы недовольны — он тем более должен знать, почему (это гораздо сложнее).
Что не так с контрофферами
Вернёмся к контрофферам. Чтобы лучше представлять ситуацию, предположим, что ко мне пришла сотрудница по имени Ася и сказала, что уходит в другую компанию или в соседнюю команду. Будем считать, что Ася — хороший сотрудник, который не будет блефовать и шантажировать руководителя, чтобы выбить прибавку к зарплате (иначе контроффер точно не нужен). Что в этом случае делать мне как руководителю?
Все причины ухода можно условно разделить на два класса: уходят из текущей команды и уходят в новую команду. Рассмотрим их отдельно.
Ася уходит из текущей команды: скучно, бесперспективно, мало платят, неприятный климат.
В этом случае либо я не нашёл общего языка с Асей (что, учитывая всё вышеописанное, маловероятно и говорит о серьёзных проблемах с коммуникацией), либо — и такое тоже бывает довольно часто — я знаю о проблемах, но готов Асю отпустить. Проблемы не решаются легко или… мы ведь про честность — потеря Аси не настолько существенна для команды.
В любом случае поговорить с ней и узнать про проблему необходимо. Можно в качестве «контроффера» предложить решение проблемы (если вы честно верите, что её можно решить). Но это тоже не самый лучший вариант. Будем считать, что мы с Асей периодически обсуждаем, что её волнует. Если я до сих пор не решил проблему, про которую знаю и из-за которой (sic!) увольняются сотрудники, значит, либо я продолбал проблему (в этом случае обычно что-то делать уже поздно), либо решение проблемы очень сложное. Ещё один вариант — Ася не смогла донести до меня всю важность этой проблемы конкретно для неё. Это, пожалуй, самый неприятный случай. Но он говорит о плохой коммуникации между сотрудником и руководителем. И, скорее всего, эти проблемы в коммуникации проявятся многократно в разных других областях, в том числе критичных. Возможно, для неё самое правильное решение — принять оффер в новой компании, а для меня — отпустить её.
Ася уходит на новое место работы: большие перспективы, интересные проекты, большая зарплата, друзья позвали.
Тут говорить практически не о чем. Если ей предложили гораздо лучшие условия, чем нынешние, то смысла уговаривать её остаться нет. Единственное исключение — это когда я правда вижу потенциальные проблемы с новой должностью Аси и прямо про них говорю. Без манипуляций, которые очень хочется применить, но которые отравят дальнейшее взаимодействие с Асей. Статья про честность!
Опять же, не стоит забывать, что «по построению» сотрудник честно оценивается по своему уровню в рамках команды, постоянно общается с руководителем, озвучивает свои проблемы (или хотя бы имеет такую возможность) и понимает свои перспективы.
Важный момент: в команде могут быть, например, сферы ответственности, аналогичные тем, на которые переходит Ася. И туда уже долго и безуспешно ищут человека. Казалось бы, можно предложить эти сферы Асе — ситуация win-win. Но есть одно большое возражение: заметьте, что Ася предпочла уйти в другую команду прежде, чем выяснить возможности роста в своей. Такое поведение, скорее всего, прямо говорит об отсутствии качеств, необходимых для более ответственной позиции: доверия к руководителю, активности, лояльности, умения сформулировать потребности и смелости о них рассказать. Так что в любом случае отпускаем без сожаления и радуемся за коллегу.
Обсуждать вариант «Мне всё здесь нравится, но там дают плюс 100% к зарплате» тоже особого смысла нет. Понимаем, что у Аси есть семья, дети, родители, ипотека и радуемся за неё.
Ну и, напоследок, к вопросу про честность: я помню несколько случаев, когда сам помогал организовать переход отличных ребят из моей команды к коллегам. Я понимал, что им скучно, они засиделись и не видно, куда им расти.
И ещё одно дополнение. Не бойтесь потерять ключевых разработчиков. В большинстве случаев потеря быстро компенсируется. Если этого не бояться, то жить и работать становится гораздо легче и им, и вам. Но это тоже тема отдельной статьи…
Я не делаю контр-офферы, потому что:
P. S. Мир не чёрный и белый — всегда есть пограничные случаи и исключения из правил (работа с людьми — это, к сожалению, не математика). Так что какие-то специальные случаи могут из этой теории выбиваться. С радостью обсужу их в комментариях.