Конфликт исчерпан что это
Конфликт исчерпан, да не очень: Макрон на G20 жёстко высказался об альянсе AUKUS
Конфликт между Парижем и Вашингтоном исчерпан – так европейские СМИ оценили итоги встречи Джо Байдена и Эмманюэля Макрона в Риме. Оппонент французского лидера – Марин Ле Пен – иного мнения. Она призвала к выходу Парижа из объединенного командования НАТО и назвала встречу Макрона и Байдена на саммите G20 очередным унижением Франции.
Полностью слушайте в аудиофайле.
Защита климата – не для богатых: почему провалился саммит в Глазго
В Глазго завершился двухдневный саммит по климату. По его итогам подписаны 3 глобальных документа – о сохранении лесов, сокращении выбросов метана и внедрении передовых “зеленых” технологий.
Крик про климатическую повестку – всего лишь хайп
ДМИТРИЙ ЕВСТАФЬЕВ: Давайте скажем честно: нынешний крик про климатическую повестку – это всего лишь хайп, ровно такой же, как свадьба Моргенштерна. Климатическая повестка и свадьба Моргенштерна – это явления одного порядка. Почему? Вы заметили, как замолчали ученые по поводу климатической повестки? А им, между прочим, есть что сказать. Но они молчат, потому что они в этом хайпе не хотят принимать участия.
«Позиции России и Китая по защите климата синхронизированы»
ДМИТРИЙ КУЛИКОВ: Да, действительно, ни Россия, ни Китай не сказали там ничего принципиально нового, потому что позиции и России, и Китая в климатической части синхронизированы, мы к этой самой углеродной нейтральности будем стремиться к 2060 году. Китай вообще собирается достичь пика угольной генерации только к 2030 году, то есть еще 9 лет угольная генерация в Китае будет расти.
Саммит G20: итоги
Экология и Афганистан: лидеры G20 готовят совместные решения
Второй день саммита лидеров стран Группы двадцати (G20) начался с посещения знаменитой римской достопримечательности – фонтана Треви. В него по традиции бросают монетки. Считается, что это надо сделать, чтобы вернуться в Вечный город. В Риме работает наш корреспондент Илья Ежов.
Андрей Золотарев: Зеленский в Раде делал вид, что у него все хорошо, но он очень боится
Ранее президент Украины Владимир Зеленский выступил в Верховной Раде с ежегодным посланием о внутреннем и внешнем положении страны. Наблюдатели обратили внимание, что речь главы государства была посвящена достижениям за 2,5 года своего руководства страной, и в ней не прозвучало никакой информации ни о госперевороте, который якобы готовит окружение олигарха Рината Ахметова, ни об угрозе «полномасштабного вторжения» России на Украину.
— Андрей Владимирович, почему Зеленский решил переиграть и чем закончится его конфликт с Ахметовым?
— Говорить о том, что конфликт исчерпан, преждевременно, поскольку вчера был принят законопроект 5600 в той редакции, которая категорически не нравится Ахметову. Документ повышает издержки его бизнеса, ему придется платить до 60 млн долларов налогов больше.
Да, президент не упомянул о госперевороте, который был анонсирован на 1 декабря. Как шутят злые языки, на Украине это день провокатора. Он стремился показать, что он контролирует монобольшинство в Верховной Раде и контролирует ситуацию. Как пошутил один из журналистов, сравнивая пресс-марафон Зеленского с сегодняшним посланием, разминка у «95 квартала» всегда получалась хуже, чем капитанское выступление. Было заметно, что послание было адресовано не столько депутатам, сколько более широкой аудитории.
Зеленский и его команда понимает, что основная опасность для них состоит не в том, что кто-то пойдет их свергать, а в том, что монобольшинство могут раздергать, дергая за слабые звенья. Подтверждением тому является показательный выход из партии одного из мажоритарщиков. Это очень тревожный сигнал.
— А что дальше?
— Судя по тому, что Ахметов собирал в Вильнюсе медиаперсон, дальше речь идет о том, чтобы спровоцировать политический кризис и развалить монобольшинство, а там уже или новая коалиция (что маловероятно), или досрочные выборы в Верховную Раду (что более вероятно).
В этом случае большинства у «Слуг народа» точно не будет, они окажутся в оппозиции, и дальше все можно привести в соответствии с конституцией. Де-юре у нас парламентско-президентская республика, де-факто — суперпрезидентская, но все можно отыграть и оставить президента с церемониальными полномочиями, сделав ключевой фигурой премьера.
Поэтому Зеленский попытался показать, что он контролирует ситуацию и излучал уверенность.
— Была опубликована КМИСовская социология, что на ближайших выборах в Раду прошли бы целых девять партий. Такое вообще реально?
— Максимум шесть-семь. Олигархический кооператив как раз заинтересован в максимальной фрагментации Верховной Рады, чтобы было с кем договариваться и из каких кубиков складывать коалицию с куда более ослабленным президентом.
— Согласно еще одному КМИСовскому опросу, 34% украинцев поддерживают баллотирование Зеленского на второй срок, а 58% — против. Это много или мало?
— В принципе, 34% — это нормально. Это те люди, которые не испытывают негатива к президенту и могут стать его электоральной базой. Для того чтобы пройти во второй тур этого более чем достаточно. Все будет зависеть от ситуации этой зимой. Если Украина столкнется с веерными отключениями и остановкой промышленных предприятий, это и будет тем самым «черным лебедем». Возникнет крайне неприятная для президента ситуация, когда возникнет идеальный шторм.
— Юристы провели расследование и пришли к выводу, что приход Зеленского к власти был незаконным, так как он баллотировался от «Слуги народа», а юридически такой партии на тот момент не существовало. Смогут ли его конкуренты этим воспользоваться и будет ли он устранять юридическую коллизию?
— Чтобы лишить его поста и полномочий через процедуру импичмента — это вряд ли. Но этого хватит, чтобы попить кровь.
Конфликт исчерпан
Что такое медиаторство
Конфликты и споры возникают из-за всего на свете. Тут невыгодные условия контракта, здесь творческое видение разное, а там мальчик дёрнул девочку за косичку, потому что она ему нравится. Медиаторы (к медитации это отношение не имеет, так называют людей, которые способны уладить конфликт) помогают в международных спорах, локальных сделках и в социальной сфере. Для регулировки споров на высшем уровне нужно иметь навыки психолога и юриста, чтобы помочь найти компромисс своим одноклассникам прочитай эту статью.
Если спорит кто-то
Ещё пара слов, и драки не избежать. Или они просто орут друг на друга так, что ты даже через наушники это слышишь? Саша и Миша уже «забивают стрелку» за школой в шесть.
1. Нужно убедиться, что участники конфликта не против, если ты выступишь посредником. Когда все стороны настроены к тебе доброжелательно (хотя бы нейтрально), можно начинать. И вот твои одноклассники не набросились на тебя, когда ты предложил решить всё миром.
2. Убедись, что у каждого из них уже было время выпустить пар и наговорить много «приятностей» друг другу. Иначе, все «комплименты» достанутся тебе. Но Миша и Саша уже неплохо поорали, так что начинай.
3. Пообщайся с каждой стороной отдельно, выясни, почему произошёл конфликт. Только не говори: «Да, конечно, Миша, ты прав, а Саша идиот». Так это не работает, а ты же ещё и виноват будешь в итоге. Слушай внимательно и постарайся понять, чего каждый конфликтующий хочет. Ты должен быть беспристрастен и независим.
4. Теперь нужно, чтобы все пришли к согласию по обстоятельствам дела: «Да, Миша написал на доске Саша кАзёл, а Саша выложил за это фото Миши с нарисованным хвостом в общий чатик класса».
5. Необходимо обговорить причины. Твоя задача — задавать вопросы, которые помогут сторонам прийти к умозаключению: «Миша, почему ты решил так пошутить?». Тут есть лайфхак, попробуй начать с комплимента: «Саша, ты круто рисуешь, но для чего ты выложил такую фотографию?».
6. Дальше ищи компромисс: «Вы оба „молодцы“ и пора это всё заканчивать, перемена кончается, а в шесть за школой футбольный матч, так что у вас всё равно ничего не выйдет».
Если с кем-то ругаешься ты
Это требует огромных сил взять себя в руки и найти компромисс с оппонентом.
1. Вдохни поглубже, ещё пару раз, абстрагируйся от ситуации и посмотри на ваш спор со стороны. Кому и что ты хочешь доказать? Оно тебе надо?
2. Попробуй внушить это же второй стороне: «А что мы вообще ругаемся?». Вдруг вы оба такие молодцы, что на этом всё закончится. Говори спокойно и уверенно. И не распускай хвост. Если обычно ты говоришь на сленге, так и продолжай, не стоит включать пустые понты и переходить на литературный XVIII века.
3. Теперь проанализируй все свои эмоции: откуда они появились, что заставило тебя, умного и рассудительного Брюса Беннера стать Халком?
4. Смирись. Это уже произошло. Слова обратно не заберёшь, поступки тем более, остаётся только продумать, что делать дальше.
5. Попробуй спокойно выслушать своего оппонента и найти компромисс. Да, вдохни поглубже ещё несколько раз и помни про Халка. В большинстве случаев он — разрушительная сила, а тебе нужно найти мирный путь.
6. Если сами вы найти выход не можете, подключи третьего человека, способного сохранить объективность. И дай почитать ему нашу статью.
Так же можешь делать и в конфликте с учителями. Пойми, у них нервная работа, сотни учеников и миллионы отчётов, поэтому оставайся рассудительным, будь выше нападков и спокойно отстаивай свою точку зрения.
Конфликт исчерпан, да не очень: Макрон на G20 жёстко высказался об альянсе AUKUS
Конфликт между Парижем и Вашингтоном исчерпан – так европейские СМИ оценили итоги встречи Джо Байдена и Эмманюэля Макрона в Риме. Оппонент французского лидера – Марин Ле Пен – иного мнения. Она призвала к выходу Парижа из объединенного командования НАТО и назвала встречу Макрона и Байдена на саммите G20 очередным унижением Франции.
Полностью слушайте в аудиофайле.
Защита климата – не для богатых: почему провалился саммит в Глазго
В Глазго завершился двухдневный саммит по климату. По его итогам подписаны 3 глобальных документа – о сохранении лесов, сокращении выбросов метана и внедрении передовых “зеленых” технологий.
Крик про климатическую повестку – всего лишь хайп
ДМИТРИЙ ЕВСТАФЬЕВ: Давайте скажем честно: нынешний крик про климатическую повестку – это всего лишь хайп, ровно такой же, как свадьба Моргенштерна. Климатическая повестка и свадьба Моргенштерна – это явления одного порядка. Почему? Вы заметили, как замолчали ученые по поводу климатической повестки? А им, между прочим, есть что сказать. Но они молчат, потому что они в этом хайпе не хотят принимать участия.
«Позиции России и Китая по защите климата синхронизированы»
ДМИТРИЙ КУЛИКОВ: Да, действительно, ни Россия, ни Китай не сказали там ничего принципиально нового, потому что позиции и России, и Китая в климатической части синхронизированы, мы к этой самой углеродной нейтральности будем стремиться к 2060 году. Китай вообще собирается достичь пика угольной генерации только к 2030 году, то есть еще 9 лет угольная генерация в Китае будет расти.
Саммит G20: итоги
Экология и Афганистан: лидеры G20 готовят совместные решения
Второй день саммита лидеров стран Группы двадцати (G20) начался с посещения знаменитой римской достопримечательности – фонтана Треви. В него по традиции бросают монетки. Считается, что это надо сделать, чтобы вернуться в Вечный город. В Риме работает наш корреспондент Илья Ежов.
7 шагов по разрешению конфликтов среди подчиненных
Основные тезисы прямого эфира с тренером по интегрированным маркетинговым коммуникациям, PR и проектному управлению, преподавателем Русской Школы Управления Тахиром Гариповым.
Конфликт, затрагивающий всю организацию, часто начинается с мелочи — неосторожного слова, «не такого» взгляда, после которого собственники ведут холодную войну, между ключевыми менеджерами возникают недопонимание и интриги, ценные специалисты в ультимативной форме отказываются сотрудничать, участники одного бизнес-процесса устраивают взаимный саботаж, а проектная команда разваливается накануне дедлайна.
Пандемийные ограничения, удаленный формат работы — это новая реальность, в которой, как ни странно, всем стало не хватать конфликтов. Вдруг выяснилось, что людям нужно личное взаимодействие в офисе: наладить эмоциональный контакт и поругаться с маленькой иконкой на экране монитора просто не получается!
Что такое конфликт
Конфликт — это столкновение сторон на основе разных точек зрения, личного восприятия и оценок. Оценки делаются по значимости: мы рассматриваем цели своей работы, объекты, ресурсы, статус, и все делаем это по-разному. Из-за этого возникают конфликты и непонимание.
Три этапа конфликта
Любая конфликтная ситуация проходит в три этапа.
Накопление напряжения. Это скрытая фаза — накопление разногласий, претензий, информации, чтобы поругаться. Она может длиться долго, а в условиях цифрового существования приобретает масштабы вечности. Нам не с кем разрядиться, и конфликт не затухает, что плохо.
Открытое столкновение. Острая фаза, как правило, очень быстрая и эмоционально насыщенная. Происходит взаимное давление и конфронтация. На этом этапе разыгрываются сценарии «он плохой — я хороший», «они хорошие — мы плохие».
Конфликт затухает, в этой фазе возникает опыт осмысления и он или трансформируется в коллаборацию (сотрудничество между подчиненными), или уходит на новый виток напряженности. А потом все идет по спирали и снова выходит на острую фазу, где взрывается.
Системная ошибка руководителей любого звена заключается в боязни острой фазы конфликта и поиске компромисса — «лишь бы не ругались, пусть будет напряженность, но все ходят на работу». Между тем, острая фаза конфликта нужна, потому что она драйвер, источник энергии. Как ни странно, бесконфликтная организация работает гораздо хуже и производительность у нее гораздо меньше.
Боязнь открытого конфликта — это особенность менеджера, который всегда сфокусирован на выходе из процесса. То есть, его волнует результат, и это формирует стиль мышления. И не всегда получается сделать ретроспективу, увидеть, что было на входе, понять причины конфликта. Поэтому, когда люди в острой фазе уже не могут молчать, руководитель начинает с этим работать. Но получается, что он работает не с причиной, а со следствием напряженности. Естественно, при этом действия носят симптоматический характер, они мало эффективны, зато много обсуждаются: на эту тему есть огромное количество рекомендаций, публикаций, и все сфокусированы на том, как погасить конфликт. Но хороший руководитель знает, что о погашении конфликта нужно думать заранее: хочешь мира — готовься к войне.
Ицхак Адизес утверждает, что конфликт — это движущая сила изменений. Мы все любим быть сильными и не любим перемены, и боимся за:
Привычные методы и процессы работы.
Время на выполнение задач.
Незнакомые моменты в работе.
7 шагов для разрешения конфликта
Что же делать руководителю? Предлагаем парадоксальное решение: нужно заранее проложить русло для конфликта. Если вы руководите людьми — будьте реалистом, поймите, что они обязательно начнут конфликтовать. Поэтому не ждите, когда настанет острая фаза, проработайте конфликтную ситуацию заранее.
Возьмите на вооружение план действий по решению конфликта из семи шагов. Четыре из них относятся к ситуации до конфликта, два помогут во время него, и один послужит для отработки конфликта после событий.
Психотипируйте себя и подчиненных. Это легко сделать, пока все ведут себя прилично. Используйте любую систему психотипирования (флегматик, красный/желтый/зеленый, исполнитель) чтобы понять, как подчиненные будут себя вести во время конфликта. Для оценки самого себя рекомендую прибегнуть к помощи третьей стороны — наставника, ментора, коллеги, близкого человека, который может дать вам обратную связь. Так вы сможете предсказать свое поведение в конфликте, потому что от него будет зависеть течение конфликта в коллективе.
Развивайте навыки коммуникации и эмоциональный интеллект. Управление людьми происходит через коммуникацию. Учитесь говорить просто, емко и строить фразы, не допускающие двойного толкования.
Определяйте границы конфликтов. Это обязательно нужно выполнить до наступления конфликта. Существуют области, в которых конфликт невозможно контролировать, поэтому на рабочем месте руководитель должен выстроить контур контролируемого им конфликта.
Заранее определите границы допустимого, проведите серию собраний с установлением этических границ, принятых в коллективе, которые нельзя переходить. Например, недопустимо все, что касается национальности, религиозной принадлежности, гендерных различий, семейных норм, возраста, опыта и прочего. Спросите у сотрудников, какую бы они запретили тему для обсуждений, насмешек, юмора, замечаний. Пусть они участвуют в составлении такого списка.
«Книжная полка РШУ» — подкаст о классике мировой бизнес-литературы.
Слушайте обзоры книг от наших экспертов.
После этого определите признаки нежелательного, токсичного поведения. Сотрудники должны знать, что те, кто выходит за границы, будут наказаны. Обсуждаемые правила поведения — это этика, а этика в рабочем коллективе является своеобразной техникой безопасности для людей на рабочем месте. По крайней мере, руководитель всегда сможет сослаться на проведенное собрание, на общее решение группы, к которому все должны прислушиваться.
Проведите аудит рабочего пространства на конфликтогенность. Хоторнский эксперимент в свое время изменил многие точки зрения на работу людей. Например, один из выводов — то, что качество, объем производимой продукции определяется не добросовестностью рабочего, не его умственными или физическими способностями, а давлением группы, статусом и позицией, которые группа присваивает сотруднику. То есть, умный и талантливый человек, попав в конфликтогенную среду, где люди работают под жестким прессингом, начнет работать как обычный середнячок в группе.
Еще один результат эксперимента выглядел так: качество и производительность труда сильно зависят от социальных факторов, а также системы отношений с руководством и коллегами. Иногда люди на работе не могут не конфликтовать: постоянный прессинг со стороны начальства, выполнение планов, пересечение бизнес-процессов, противоречия в должностных интересах и способах расчета KPI давят на них. Поэтому, прежде чем разрешать конфликт с привлечением психологов, нужно проверить на конфликтогенность организационное окружение.
Действуйте правильно, когда конфликт перешел в активную фазу: люди игнорируют, оскорбляют друг друга, переходят на эмоции. Конфликт может возникнуть непредсказуемо, вот его первые признаки:
Уклонение от работы.
Высмеивание особенностей поведения.
Пародирование акцента, физических особенностей.
Открытая фаза конфликта наступает, когда один участник конфликта позволил себе агрессивные действия в отношении другого: в эмоциональном, интеллектуальном или другом плане. Не нужно ждать реакции второй стороны, возможно, она слаба или находится не в том ресурсном состоянии, чтобы ответить.
В любой конфликтной ситуации оставайтесь в позиции «над схваткой», наблюдайте и не спешите реагировать, потому что каждая сторона будет представлять вам свою точку зрения. Максимально быстро соберите информацию о происходящем, осмыслите ситуацию с точки зрения нескольких показателей (участники, объективные условия, время, место, материалы, по которым это можно проверить). Нужно сразу объявить сотрудникам, что вы воспринимаете происходящее, открыты для коммуникаций, пытаетесь понять причины конфликта и найти выход, а свое решение сформируете позже.
Перехватите инициативу. В открытой фазе конфликта нужно взять процесс в свои руки. Руководитель не должен позволять конфликту развиваться без его участия. Следует как можно быстрее запланировать встречи с участниками спора, действовать проактивно. Сразу обозначьте программу встречи, дату, время, продумайте список вопросов, предложите участникам встречи письменно к ней подготовиться. Направьте активность участников на них самих — на поиск фактов, подтверждающих их правоту в конфликте.
Предложите сторонам высказаться, но перед этим напомните им об этических ограничениях. Иногда людям, чтобы исчерпать конфликт, надо просто выговориться, глядя друг другу в глаза. Приглашать третью сторону (психолога) не нужно, это стоит делать только в масштабном конфликте, который вышел за пределы одного отдела или департамента.
Старайтесь сделать серию встреч, изматывая участников конфликта. Люди не могут долго находиться в острой фазе, в конфликте они спринтеры, а руководитель берет дальнюю дистанцию. Сославшись на регламент, предложите им не одну, а пять встреч, и уже на третьей они начнут просить, чтобы вы зафиксировали их согласие и добровольное примирение.
Переиграйте конфликт в свою пользу. Когда конфликт просто разрешили, примирили стороны, вы как руководитель ничего не получили для себя. Вы были модератором, медиатором, но функцию руководителя вы потеряли. Поэтому после окончания активной фазы конфликта предложите свое видение происходящего.
Для этого используйте методы воздействия на людей из так называемых социальных обязательств. Обязательно подведите итоги конфликта на специальном собрании. Если это невозможно, напишите письмо, создайте кейс с описанием того, как происходил конфликт, что вы делали, какие этические нормы соблюдались, какими выводами вы готовы поделиться, и разошлите кейс всем заинтересованным лицам. В этом письме обязательно сообщите, что конфликт исчерпан, попросите участников прислать ответное письмо с подтверждением этого тезиса.
На этом этапе мы используем силу вербализации, то есть публичного утверждения и печатного слова. К тому же если стороны конфликта открыто выскажутся, что они не имеют претензий, это будет их социальным обязательством и вашей гарантией, что они не вернутся к спору снова. Поэтому будьте тем, кто ставит точку, говорит заключительные слова.
В любом конфликте вам нужно придерживаться вовлекающего стиля общения. Вы должны быть центром воронки, устанавливать определенную семантику обсуждения, модерировать встречи и общение, вести переписку для стимуляции сотрудничества и маркировки тех или иных событий. И на основании этического кода вы должны прекращать агрессию подчиненных. Обязательно подведите итог конфликта, расскажите о ситуации, не бойтесь это проговаривать вслух, составьте кейс с описанием действий.
Люди боятся и поэтому становятся агрессивными, начинают защищаться. Если вы хороший руководитель, защитите их, окажите поддержку, и в нужный момент получите то же самое в ответ.
Светлана Щербак Автор медиапортала Русской Школы Управления