грейд это что такое простыми словами
Как правило, в большинстве организаций сотрудникам, трудящимся на одинаковых должностях, назначается равный оклад. Но в то же время нарастает и иная тенденция: прогрессивные работодатели вводят для трудящихся на аналогичных должностях разные заработные платы. Это так называемая система грейдов. Каковы плюсы и минусы подобного нововведения? Способствует ли оно продуктивности трудящихся? Не нарушает ли российское законодательство? На эти и иные важные вопросы по теме мы ответим в статье.
Что это?
Тарифы или грейд?
Грейдерная система способствует построению карьеры не только путем продвижения по службе, но и внутри своего грейда. Чтобы добиться повышения зарплаты, не нужно дожидаться повышения в должности. Необходим лишь более высокий грейд. При его получении даже работники нижнего звена могут получать з/п больше, чем их же руководители.
Это является еще одним знаковым отличием грейдерного подхода от тарифного. При последнем должности выстраиваются в строгую вертикаль. Добиться повышенной з/п можно только с продвижением по карьерной лестнице.
Законность системы
В ст. 3 ТК РФ сказано, что нельзя ограничивать собственных сотрудников в правах, предоставлять им преимущества, основываясь на происхождении, половой принадлежности, языке или иных качеств гражданина, не относящиеся к деловым.
В п. 10 постановления Пленума ВС «О применении судами РФ российского ТК» № 2 (2004 г.) разъясняется, что конкретно подразумевается отечественным законодательством под деловыми качествами. Это способность выполнять свои трудовые функции, основываясь на спектр личностных и профессионально-квалификационных особенностей.
К личностным относится следующее:
Гражданское отношение
При этом в судебных исках правовым обоснованием используют ст. 22 Трудового Кодекса. Там сказано, что равноценный труд должен оплачиваться работодателями одинаково.
Решение трудовых споров
Также различные величины оплаты труда могут быть обусловлены и отличным стажем (который подразумевает и отличные деловые качества). И это исторически не считается дискриминацией.
На основание всего вышесказанного грейдерная система не представляется дискриминирующей. Но это зависит от того, какой грейд установлен. Допустимой является система, основанная на деловых качествах работников.
Плюсы системы
Преимущества грейдерной системы уже были оценены ведущими мировыми корпорациями Западной Европы и США.
В частности, плюсом выступает следующее:
Минусы системы
Но внедрение грейдерной системы в организации ведет за собой и ряд минусов:
Внедрение системы
Переход на грейдерную систему (и ее изначальное установление при учреждении организации) обязательно должен верно оформляться согласно законодательству. Но сложность тут в том, что российский ТК конкретно не регулирует порядок закрепления оплаты труда, основанной на грейд-разделении. Однако его можно вывести из общих положений трудового законодательства, понимания мировой системы грейдов.
Большинство таких систем устанавливаются, развиваются по следующим этапам:
Установление факторов
Для работодателя важно составить верный список факторов, влияющих на установление з/п в рамках грейдерной системы. В первую очередь, он должен ориентироваться здесь на российское законодательство.
По ст. 132 ТК РФ заработная плата сотрудников определяется с учетом следующего:
Также важно обратить внимание на ст. 22 ТК и п. 2 Постановления Пленума ВС № 2. Факторами, влияющими на размер з/п, также является следующее:
За работодателем остается право выбрать имеющие значение в его организации факторы. Обычно составляется их общий перечень, включающий в себя и определенные критерии оценки деятельности сотрудников:
Оформление новой системы
Порядок начисления заработной платы
С внедрением грейдерной системы изменяется и порядок начисления зарплаты:
Зачисление баллов
Уровень оплаты труда каждого сотрудника, соответственно, зависит от числа начисленных ему баллов за совокупность определенных факторов. Например:
Иные понятия
Стоит отделять рассмотренную нами систему от следующего:
Мы разобрали, что представляет собой грейд-система оплаты труда, которая внедряется и в российских организациях. Вы знаете ее плюсы, минусы, этапы внедрения, разработку системы начисления з/п, ее зависимости от баллов и иных определяющих факторов.
Грейдинг в системе управления персоналом
«Отдел кадров коммерческой организации», 2010, N 6
Грейдинг в системе управления персоналом
Что такое грейдинг?
— достижению бизнес-целей компании и реализации ее стратегии;
— получению максимальной отдачи от инвестиций в персонал;
— привлечению и удержанию в компании лучших специалистов.
Подходы к системе грейдов
Термин «грейдинг», подразумевающий Оценку должностных позиций, в практике управления персоналом употребляется в двух основных значениях:
Второй подход оправдан в компаниях, где выполняемые функции и задачи, объем самостоятельности и ответственности и другие параметры зависят в большей степени не от должности, а от квалификации и способностей самого работника. То есть в подобной компании каждый работник в определенной степени уникален и его род деятельности может рассматриваться как отдельная должность. Таким параметрам соответствуют небольшие по численности компании, в которых предъявляются высокие требования к уровню образования и квалификации работников, например консалтинговые.
Проведем сравнительный анализ двух названных подходов по отдельным параметрам:
Ценность должности для
компании
Ценность конкретного
работника для компании
Компенсационные факторы,
имеющие отношение к самой
должности: требуемый уровень
квалификации, сложность
работы, степень
ответственности, степень
самостоятельности, влияние на
стратегические цели и бизнес-
результат компании,
аналитическая и
коммуникативная нагрузка,
условия работы и др.
Отдельные компенсационные
факторы, такие как степень
ответственности и влияние на
бизнес-результат, дополняются
критериями оценки самого
работника: его квалификация,
результативность и др.
Компании, для
которых
рекомендуется
такой подход
Компании с фиксированными и
(желательно) четко
прописанными функциями
должностей, где разные
работники могут занимать
аналогичные должности и
выполнять аналогичные
функции.
Обычно это средние и крупные
производственные, торговые,
сбытовые компании
Компании, где выполняемые
функции и задачи зависят
прежде всего от самого
работника. Обычно это
небольшие компании, в которых
предъявляются высокие
требования к уровню
образования и квалификации
работников, их творческим
способностям
Сбалансированная сетка
должностных окладов,
построенная с учетом ценности
должностей для компании и их
стоимости на рынке труда
Распределение персональных
окладов работников по грейдам
с учетом их квалификации,
профессионализма, опыта,
компетенций и (иногда)
результативности
Примеры
компаний, где
была внедрена
аналогичная
система
«ЛУКОЙЛ Оверсиз Холдинг Лтд»,
ООО «ЛУКОЙЛ Пермь» (методика
Hay Group)
Компания «IBS» (консалтинг и
развитие IT), тренинговая
компания «MTI»
Использование системы грейдов
Приведем пример реализации системы грейдов. Допустим, что в холдинге «А» принята следующая система грейдов.
Руководитель обособленного подразделения
Заместитель руководителя обособленного подразделения
Ведущий менеджер по работе с заказчиками
Старший менеджер по работе с внешним персоналом
Старший менеджер по работе с заказчиками
Менеджер по работе с внешним персоналом
Менеджер по работе с заказчиками
Специалист по поддержке бизнеса
Номинальная зарплата каждого сотрудника определяется в индивидуальном порядке. При этом для каждого грейда существуют рекомендованные величины минимальных и максимальных зарплат. Данные величины изменяются как во времени, так и географически в зависимости от общего уровня зарплат в регионе. В обязанности HR-департамента входит контроль над тем, чтобы вновь устанавливаемые номинальные зарплаты находились в рекомендуемых диапазонах. Если сотруднику устанавливается зарплата за рамками рекомендуемого диапазона, руководитель соответствующего подразделения должен обосновать необходимость такого решения.
Ежегодно проводится аттестация, которая дает возможность переходить из одного грейда в другой.
Рассмотрим более подробно схему начисления заработной платы менеджерам. В данной компании для нее установлены такие границы:
Максимальная
сумма
(выполнение
плана), руб.
Максимальная
сумма (личная
оценка), руб.
% выполнения
плана, (личная
оценка
Новая технология мотивации персонала — преимущество системы грейдов в оплате труда
Вопрос о мотивации сотрудников существовал с самого начала развития капиталистических отношений. И каждый раз ученые экономисты, подстраиваясь под требования общества и существующей ситуации, находили различные методики мотивации персонала.
В нашей стране повсеместно действуют давно устаревшие правила начисления заработных плат и премий. Появились новые должности, специальности, и вопрос начисления им достойной оплаты возникает очень часто.
В связи с этим все больше внимания начинает удалятся новой системе, которая называется грейдирование.
Грейдирование – это метод мотивации персонала, в основе которого лежит оценка сотрудника со стороны ценности его должности для предприятия. На основе полученных путем анализа данных, начисляется заработная плата, которая учитывает множество моментов, начиная от волевых качеств самого сотрудника, заканчивая его непосредственным вкладов в развитие компании.
Система грейдов – это процесс ранжирования всех должностей с точки зрения их важности для компании. Таким образом формируется не вертикальная иерархическая структура, а горизонтальная, в которой простой сварщик может получать зарплату выше, чем его мастер. В рамках одной должности можно повышать квалификацию, расти и получать большую оплату.
Система грейдов – это совершенно новый подход, который уже успел понравится многим современным фирмам, стремящимся к сохранению конкурентоспособного положения на рынке.
Виды систем грейдов
В нашей стране популярны три вида систем грейдирования:
Отличие грейдов от тарифной системы
Многие компании потихоньку отказываются от использования тарифной системы. По их мнению, это устаревшие методы, не оценивающие ни профессиональные навыки работника, ни его ценности для компании в целом. Так, в тарифной системе начисление заработной платы будет зависеть от знаний, стажа, и тарифной сетки, принятой еще во времена Советского Союза.
Для того, чтобы сделать объективную градацию, нужно разработать систему оценивающих факторы. Чем больше их будет, тем лучше будут показатели, но тем сложнее будет проводить анализ. Чаще всего используются наиболее популярные критерии, среди которых:
В тарифной системе все должности выстроены в вертикальной иерархии: от рабочего до управляющего. В основе этой структуры лежит тарифная сетка. И если рабочему полагается один оклад, учитывающий различные коэффициенты, то у его непосредственного начальника зарплата будет выше лишь по тому, что он занимает высшую должность. В системе грейдов все по-другому.
Иерархия выстроена по-горизонтали. Так специалист по охране труда, юрист, кадровик могут находится в одном грейде и получать свой уровень зарплаты. А рабочий, за счет своего профессионализма и личных качеств может иметь высший оклад, чем бухгалтер, стоящий в тарифной сетке выше по лестнице.
Все должности в системе грейдов оцениваются по балльной шкале, чем выше балл, тем больше ценность сотрудника для компании.
Каким компаниям целесообразно вводить грейды?
Прежде всего на такую систему следует обратить крупным и средним компаниям. Если у фирмы много работников, сложная структура и множество подразделений, то грейдирование поможет равноценно разделить оклады. Среди тех, кто успешно использует такой подход, можно увидеть Газпром, Русал, Росатом, РусГидро, Аэрофлот и другие.
Маленьким фирмам с небольшим штатом до 50 человек такой метод выбирать не стоит, ведь затраты на его внедрения могут оказаться большими, чем предполагаемые ожидания от его результатов.
Порядок разработки системы грейдов
Внедрение новой методики на предприятии – это очень трудоемкий процесс.
Перед тем, как преступить к изменениям, нужно четко проанализировать ситуацию в коллективе, и поставить перед собой конкретный задачи и цели.
Но сейчас рассмотрим более конкретно, как происходит ранжирование и градация должностей.
Этап 1
Определение ключевых факторов
Для того, чтобы можно было провести оценку, нужно определить, какие критерии будут основополагающими. Их может быть 5-6, а может и намного больше, все зависит от масштабов компании. Чтобы не усложнять задачу, рассмотрим пример с несколькими критериями:
Этап 2
Данный шаг предназначен для выделения по каждому фактору подпунктов:
Управление персоналом | |
---|---|
А | В подчинении нет людей |
B | В прямом подчинении нет, но нужны консультации или периодическая координация. |
C | Есть рабочая группа на 2-3 человека |
D | В подчинении группа людей |
E | Управляет структурным подразделением |
F | Руководство несколькими структурными подразделениями, филиалом |
Уровень ответственности | |
А | Обязанность выполнять только свою работу |
B | Работа связана с доходами фирмы, но за результатами следит руководитель |
C | Работа напрямую связана с финансовым результатом |
D | Принимаются решения, от которых зависит доход фирмы |
E | Ответственность за финансовый результат группы подчиненных |
F | Ответственность за финансовый результат группы подразделений |
Самостоятельность в работе | |
А | Принимать решения не нужно |
B | Все принимающиеся решения указаны инструкциями |
C | Подготовка решений для руководства, которое может одобрить его или нет |
D | Перед работником ставится цель, и он сам решает, как ее достичь |
E | Работник сам устанавливает цели |
F | Работник разрабатывает стратегию |
Опыт работы | |
А | Нет опыта |
B | Есть, но в другой отрасли |
C | Есть опыт работы по специальности от 1 до 2-х лет |
D | Есть большой опыт работы (от 3-х лет) |
E | Есть большой опыт работы не только в одной, но и в смежных отраслях |
F | Есть не только огромный профессиональный опыт, но и отличные практические навыки управления группой подразделений |
Уровень квалификации | |
А | Приветствуется среднее профессиональное |
B | Обязательно высшее, допускается непрофильное |
C | Обязательно высшее по специальности, но можно без специальных навыков |
D | Высшее профильное с дополнительным знанием смежных отраслей |
E | Обязательна ученая степень |
F | Несколько высших образований, одно из которых обязательно в области менеджмента |
Внешние контакты | |
А | Нет внешних контактов |
B | Эпизодические контакты, несвязанные с основной работой |
C | Необходимость время от времени вести переговоры с представителями других фирм |
D | Связь с руководителями иных организаций |
E | Тесные связи с руководителями высшего звена других фирм |
F | Контакты с самыми высокими должностными лицами |
Этап 3
Теперь каждой позиции нужно присвоить баллы. Поскольку у нас в каждой категории 6 букв, выставим оценки от 1 до 6.
А | 1 |
---|---|
B | 2 |
C | 3 |
D | 4 |
E | 5 |
F | 6 |
Оценка должностей должна проводится как можно объективнее. Часто компании привлекают посторонние консалтинговые фирмы для решения этой задачи.
Этап 4
На этом этапе мы должны оценить каждую должность, выставив баллы по пунктам. Еще один важный момент – это ценность каждого критерия для данной должности. Этот пункт обязательно нужно учитывать и добавлять к оценке. Баллы для него выставляются по пятибалльной шкале
Начнем с главного бухгалтера:
А | В | С | D | E | F | Ценность критерия | Общий балл |
---|---|---|---|---|---|---|---|
управление персоналом | 3 | 4 | 12 | ||||
уровень ответственности | 4 | 5 | 20 | ||||
самостоятельность в работе | 3 | 5 | 15 | ||||
уровень квалификации | 4 | 5 | 20 | ||||
опыт работы | 4 | 5 | 20 | ||||
внешние контакты | 2 | 2 | 4 |
Общий балл по данной должности – 91
Оценим работу директора подразделения:
А | В | С | D | E | F | Ценность критерия | Общий балл |
---|---|---|---|---|---|---|---|
управление персоналом | 5 | 5 | 25 | ||||
уровень ответственности | 5 | 5 | 25 | ||||
самостоятельность в работе | 4 | 5 | 20 | ||||
уровень квалификации | 6 | 5 | 30 | ||||
опыт работы | 6 | 5 | 30 | ||||
внешние контакты | 5 | 5 | 25 |
Общий балл по данной должности – 155
Аналогично оцениваются все должности. В качестве примера используем следующие данные:
Этап 5
По полученным результатам нужно распределить грейды. Если предприятие большое, делают градацию около 10 групп. Но это не обязательно. Приблизительное распределение происходит следующим образом:
Этап 6
Только после прохождения всех предыдущих этапов можно говорить о порядке формирования заработной платы, которая состоит из двух основных частей.
Первая – стабильная, – рассчитывается путем суммирования должностного оклада и надбавок, гарантированных законом.
Вторая часть состоит из различных премий личностного и общекорпоративного характера.
Преимущества и недостатки
К основным преимуществам грейдирования можно отнести:
Вместе с тем, есть существенные недостатки, которые нельзя не учитывать:
Предлагаем вам посмотреть резюмирующее видео о том, как строить алгоритм системы грейдирования.
Таким образом, система грейдирования с одной стороны – это современный и хороший способ повышения мотивации персонала, а с другой – трудоемкий и дорогой метод, на внедрение которого нужно потрать немало ресурсов.
Грейды в оплате труда: пример расчета
Сущность
Рассмотрим понятие грейдов в оплате труда и что это такое более подробно. Речь об этом пойдет в статье далее.
Применение системы грейдов в оплате труда подразумевает принятие во внимание конкретных результатов трудовой деятельности сотрудников в зависимости от их профессии. К учету также принимаются различные факторы, касающиеся конкретного сотрудника: стаж его работы, образ поведения и культура общения, дисциплина в трудовом коллективе, соблюдение норм и регламентов, итоговая квалификация, даже внешний вид. Все эти факторы и моменты способны оказать влияние на итоговый расчет оплаты труда при применении системы на основе грейдов.
Что такое грейды в оплате труда? Это слово, которое произошло от английского grade, что означает «класс» или «степень».
Данную систему можно представить в виде построенной таблицы рангов, в которой находятся все сотрудники по особому порядку. Каждому сотруднику присвоен свой индивидуальный ранг, который оказывает самое прямое влияние на размер зарплаты в конце отчетного месяца. Таким образом, именно данная система дает возможность наиболее правильным способом сформировать системы выплат и вознаграждений по сотрудникам. Данная система удобна для сотрудника тем, что понятна и проста. Она прозрачна, так как каждый работник хорошо понимает, что именно ему надо делать, чтобы размер его зарплаты вырос уже в следующем периоде.
Возможности применения
Так как данная система грейдов в оплате труда является инновационной, то возможности ее применения только усваиваются в нашей стране. Однако руководство многих компаний уже осознало все преимущества данной системы и активно внедряет ее среди сотрудников. Она становится все более популярной. Но есть ограничение по внедрению системы: ее дороговизна, поэтому мелкие компании практически никогда или редко ее используют. Если в штате компании сотрудников менее 50 человек, то внедрять систему нет никакого смысла.
Система грейдирования более подходит и является оптимальной для средних и крупных компаний. Она достаточно сложна для внедрения и применения, требуется штат кадровиков. Однако на деле она себя оправдывает, так как предоставляет прекрасные возможности правильно рассчитать оплату труда всем сотрудникам без ошибок и неточностей.
Грейды в оплате труда, достоинства и недостатки будут рассмотрены ниже.
Положительные стороны
Конечно же, у данной системы есть множество плюсов. Грейды в оплате труда, по отзывам работодателей, имеют следующие преимущества:
Также упрощается индексирование заработной платы. Грейды в оплате труда, по отзывам большинства сотрудников компаний, позволяют им проявлять себя с лучшей стороны в профессиональном плане и получать за это соответствующее вознаграждение.
Отрицательные стороны
Можно выделить и отрицательные стороны внедрения данной системы:
Правила
При использовании системы оплаты труда на основе грейдов применяют следующие основные правила:
Особенности и отличия системы
Иногда систему грейдирования сравнивают с тарифной. Возможно, есть и сходства, но имеются и отличия. Рассмотрим эти моменты более подробно.
Общая характеристика заключается в том, что и там, и там существует иерархическая структура должностей, внутри которой оклады (грейды) выстроены по принципу нарастания.
Однако отметим и ряд различий, которые представлены в виде таблицы ниже.
Различия системы грейдирования и тарифной системыСистема грейдов в оплате труда
В основе лежит оценка имеющихся профессиональных знаний, умений и опыта работы
Большой разброс критериев включает в себя такие параметры, как: коммуникации, сложность работы, самостоятельность, ошибки и т. д.
Принцип нарастания в построении должностей
Возможно пересечение частей близких грейдов
Структура тарифной сетки носит иерархический характер, в ее основе лежит минимальная оплата труда, которая далее умножается на разработанные коэффициенты
В основе структуры грейдов находится вес должности, просчитанный в баллах
Нарастание должностей идет по вертикали
Размещение должностей связано с принципом важности в компании
Максимальное количество устанавливаемых баллов равно 10.
Среди возможных критериев, которые используются для оценки сотрудников, можно предложить такие, как опыт, умения, знания, навыки в работе, ответственное отношение к работе, достигаемость результатов, внимательность и т. д.
Размер оплаты труда можно определить по следующим правилам:
Однако следует учесть, что показатель и уровень оплаты труда разных сотрудников (например, грузчик и начальник отдела) разный. А значит, и размер получаемого вознаграждения по грейдам тоже разный, он устанавливается в соответствии с рыночными реалиями.
Например, если речь идет о техническом персонале, то данный размер варьируется от 10 тыс. рублей. до 12 тыс. рублей. А если мы говорим о начальнике отдела, то размах составит 25-30 тыс. рублей.
Путем подобного ранжирования можно выделить несколько групп сотрудников фирмы:
Такая классификация наиболее распространена. От того, в какой категории грейда находится сотрудник, зависит размер его оплаты.
Методика формирования оплаты труда с помощью грейдов
Ниже представим материал по формированию грейдов в оплате труда на примере расчета определенной компании.
1 этап: определение ключевых факторов.
Возьмем 6 критериев:
2 этап: выделяем по каждому фактору отдельные подпункты.
Управление сотрудниками | |
A | отсутствие подчиненных |
B | подчиненные отсутствуют, но время от времени необходима консультация |
C | среди подчиненных 2-3 человека |
D | среди подчиненных: группа |
E | в подчинении целый отдел |
F | в подчинении несколько отделов или филиал |
Степень ответственности | |
A | выполнение только своих обязанностей |
B | работа влияет на прибыль фирмы, но руководитель всегда контролирует этот процесс |
C | работа связана с результатами компании напрямую |
D | принимаемые решения влияют на доход фирмы |
E | ответственность за результаты группы подчиненных |
F | ответственность за результаты нескольких отделов |
Независимость в работе | |
A | отсутствие принятия решений |
B | руководствуется инструкциями |
C | подготавливает решения на одобрение у начальства |
D | сотрудник получает цель и сам ее решает |
E | сотрудник сам ставит цель и сам ее решает |
F | сотрудник устанавливает стратегию компании в целом |
Стаж по специальности | |
A | отсутствует |
B | присутствует, но в другой области |
C | 1-2 года |
D | свыше 3 лет |
E | свыше 3 лет, опыт и в других областях тоже |
F | есть как опыт, так и навыки по профессии |
Наличие образования и квалификация | |
A | среднее |
B | высшее, можно не по профилю |
C | высшее по профилю, но без практики |
D | высшее по профилю, дополнительные знания |
E | ученая степень |
F | два и более образований по профилю, практические навыки |
Внешние связи | |
A | отсутствуют |
B | по работе |
C | переговоры с компаньонами |
D | связь с руководством других компаний |
E | глубокие связи с руководством других фирм |
F | с высокопоставленными лицами |
Этап 3. Теперь каждой позиции нужно присвоить баллы. Поскольку у нас в каждой категории 6 букв, выставим оценки от 1 до 6.
Этап 4: далее проводим оценку по должностям и проставляем баллы по каждому пункту по 5-балльной шкале.